65
der Abstimmungs- und Erstellungsaufwand
signifikant verringert, da jeder Fachbereich
nur seine Treiber plant und sich dadurch neue
Planwerte auf „Knopfdruck“ ergeben. Da
Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Cashflow
simultan erzeugt werden, ergibt sich auch
hier eine signifikante Zeitersparnis, und Über-
leitungsrechnungen werden vermieden. Durch
die Verwendung eines einheitlichen Werk-
zeugs wird außerdem die Effizienz bei der
Planung deutlich gesteigert.
Simuliert statt einwertig
Die Zukunft ist unsicher und deswegen müssen
Unsicherheiten auch in der Planung berück-
sichtigt werden.
Es geht darum zu zeigen,
was passieren kann und nicht, was passie-
ren wird.
Das ist ein fundamentaler Unter-
schied, sozusagen ein Paradigmenwechsel.
Einwertige Planungen sind immer falsch, denn
die Wahrheit liegt links oder rechts davon. Das
klingt eigentlich einleuchtend, aber bei vielen
Betriebswirten besteht diesbezüglich noch eine
tiefe Verweigerungshaltung. Bei Controllern
und Managern mit ingenieur- oder naturwis-
senschaftlichem Hintergrund sieht das schon
anders aus, denn da gehört das Rechnen mit
Wahrscheinlichkeiten zum Handwerkszeug.
Sehr oft höre ich von Controllern, dass die Ge-
schäftsleitung das Rechnen mit Wahrschein-
Diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen müssen
ja gerade in einer treiberbasierten Planung dar-
gestellt werden, und insofern lässt sich dieser
integrative Aspekt sehr gut mit dem treiberba-
sierten Ansatz verknüpfen (siehe Abbildung 3).
Das Gleiche gilt für die Planungen aller Grup-
pengesellschaften, die über ihre Liefer- und
Leistungsbeziehungen miteinander in einem
integrierten Modell verzahnt sein müssen.
In-
tegriert ist daher eine Planung, wenn sich
Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Cashflow
für jeden Zeithorizont, für jede Gruppen-
gesellschaft und für jeden Teilbereich im-
mer simultan ergeben.
Wenn man an den
Stellschrauben dreht, also einen oder mehre-
re Treiber verändert, muss sich immer ein
neues und vollständiges Bild für das Unter-
nehmen und für jeden einzelnen Teilbereich
ergeben. Das kann allerdings nur in einem ge-
samtheitlichen Planungsmodell funktionieren,
wo die Ergebnisgrößen nicht direkt geplant
werden, sondern die Treiber, aus denen sich
über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen alle
Ergebnisgrößen für alle drei Sichten und jeden
Horizont automatisch berechnen. Um diesem
Anspruch gerecht zu werden, braucht man
eine Software, mit der ein solches integriertes
Planungsmodell abgebildet werden kann und
die die notwendigen Planwerte berechnet.
Durch die Verzahnung aller Teilbereiche in
einem integrierten Planungsmodell wird
Da jeder nur seine Treiber plant
und sich die
Planwerte automatisch ergeben, entfallen zähe
Abstimmungsrunden, langwierige Verhandlun-
gen und mühselige Konsolidierungen. Das Effi-
zienzproblem bisheriger Planungsansätze wird
damit gelöst und es bleibt endlich Zeit, sich mit
der Gestaltung des Unternehmens zu beschäf-
tigen, anstatt um Zahlen zu ringen.
Integriert statt isoliert
Dass eine Planung integriert sein muss, ist
scheinbar unbestritten, aber was heißt das
eigentlich? Für mich spielen vier wesentliche
Aspekte zusammen – wenn Sie mehr haben,
bitte jederzeit gern. Jede Planung sollte sich an
den strategischen Zielen des Unternehmens
orientieren. Somit sollten sich Kurz- und Mittel-
fristplanung aus der strategischen Planung er-
geben bzw. daraus abgeleitet werden. Viel zu
oft sind unterschiedliche Planungshorizonte
nicht miteinander verzahnt, was zu Ineffizien-
zen und Fehlsteuerungen führt.
Des Weiteren sollten alle funktionalen Teilberei-
che und deren Einzelpläne wie z. B. Umsatz-,
Einkaufs- und Personalplanung miteinander
verknüpft sein, da diese sich untereinander be-
dingen. Wenn man mehr Umsatz plant, erge-
ben sich daraus vermutlich auch mehr Perso-
nalbedarf und ein höheres Einkaufsvolumen.
Abb. 2: Strategie-Tool
CM September / Oktober 2017
