56
Literatur
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und Kontrolle, 4. Aufl., Bamberg.
Hauschildt, J.; Salomo, S. (2011): Innovati-
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Landwehr-Zloch (2011): Innovationen effizient
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der BASF SE, in: Controller Magazin, Heft
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Landwehr-Zloch, S. (2017): Beziehungsorien-
tiertes Innovationsmanagement in der CPI:
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Heft 5/2017, S. 16-20.
Pelz, W. (2016): Tansformationale Führung. For-
schungsstand und Umsetzung in der Praxis, S. 93-
112, in: von der Au, C. (Hrsg., 2016): Wirksame
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Rachfall, T./Rachfall, K. (2017): Der Einfluss
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ler Magazin, Heft 1/2017, S. 10-15.
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Wild, J. (1982): Grundlagen der Unterneh-
mensplanung, 4. Aufl., Opladen.
Internetquellen:
Blüher, O. (2016): Machtorientierte Führung
hat ausgedient, in: WiWo Online, Artikel vom
nagement durch partnerschaftliche Einbin-
dung und Freiheitsgrade lohnt sich
, da da-
durch eine ressourceneffiziente Steuerung bei
gleichzeitiger Erhaltung der Motivation des For-
schers möglich wird. Diese ist der Schlüssel zu
nachhaltigem Innovationserfolg.
Fußnoten
1
Zum Begriff und den Arten von Innovationen
vgl. z. B. Hauschildt, J.; Salomo, S. (2011), S. 4.
2
Vgl. Landwehr-Zloch, Controller Magazin, Heft
5/2017, S. 16-20
3
Konkret sind dies die Planung, Zielbildung,
Entscheidung, Durchsetzung, Messung, Kont-
rolle Abweichungsanalyse und Ziel-, Plan- und
Systemanpassung. Vgl. Wild, J. (1982), S. 35f.
4
Vgl. Wild, J. (1982), S. 32ff. und vgl. zum Be-
griff der kybernetischen Lenkung Becker, W.
(1990), S. 303.
5
Vgl. Watzlawick, P.; Beavin, J.H.; Jackson,
D.D. (1986).
6
Vgl. stellvertretend für weitere: Pelz, W. (2016),
S. 93ff. mit den dort genannten Verweisen.
7
Vgl. Becker, W. (2006), S. 54.
8
digitalisierung-machtorientierte-fuehrung-hat-
ausgedient/13713354-all.html
9
Vgl. Landwehr-Zloch, S. (2011), S. 34ff.
10
Vgl. Rachfall, T./Rachfall, K. (2017), S. 10ff.
Wichtig ist, dass die Leistungsmessung und die
ökonomische Interpretation der Forschungs-
leistungen gemeinsamen mit dem Forscher
diskutiert werden (z. B. „Was bedeutet das für
die übergeordneten Unternehmensziele bzw.
das große Ganze?“). Der Forscher muss hier
die Chance bekommen zu verstehen, wie die
Messergebnisse zu interpretieren sind und
ebenfalls auch in die Ursachenforschung und
Maßnahmenplanung eingebunden werden,
wenn ursprüngliche Ziele nicht erreicht werden.
Häufig ist dies ein Schwachpunkt in der Praxis:
Es werden im Rahmen des Forschungsre-
porting diverse Größen ermittelt und an die
übergeordnete Managementebene berichtet,
jedoch keine Rückkopplung an den Forscher
gegeben, was mit den Größen passiert. In der
Wirkung auf den Forscher ist dies nachteilig, da
sein Beitrag zum großen Ganzen (den Unter-
nehmenszielen) nicht ausreichend deutlich wird
und der gefühlten Sinnhaftigkeit seiner Arbeit
entgegensteht.
Fazit
Forscher und Manager weisen unterschiedliche
Kompetenzen auf, die
nur gemeinsam zum
Innovationserfolg
führen. Ein klassisch hier-
archisch geprägtes Führungsverständnis greift
hier zu kurz.
Beziehungsorientiertes Ma-
Unser Chefredakteur / Herausgeber Conrad Günther als Gipfelstürmer in Südtirol – bei jeder Wetterlage
auf der Suche nach Inspiration für die nächste Ausgabe des Controller Magazins.
(Susanne Eiselmayer)
Innovationsmanagement
