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sungen überführt. Auf der Sachebene stehen
die Fragen: „Wer macht was bis wann und wo-
mit?“ im Vordergrund. Die zeitliche und inhaltli-
che Strukturierung von Forschungsvorhaben
wird in der Praxis häufig mit Hilfe von Stage-
Gate-Prozessen durchgeführt.
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Strukturierung mittels Stage-Gate-Prozessen
In der Phase der Durchführung zeigt sich be-
sonders deutlich, wie gut die Sach- und die Be-
ziehungsebene zwischen Forschern und Mana-
gern abgestimmt sind. Bestenfalls kann eine
zeit- und ressourceneffiziente Steuerung statt-
finden, in der die Forscher motiviert bleiben.
Schlechtestenfalls erfolgt die Steuerung mit
hohem Nachsteueraufwand und dadurch be-
dingten Reibungsverlusten und Frust beim For-
scher. Das Delta aus diesen beiden Szenarien
ist der
Wertbeitrag, der durch eine gelunge-
ne Ausgestaltung der Beziehungsebene er-
zielt werden kann
. Freiheitsgrade sind dafür
entscheidend.
Bei der Durchführung ist es je nach Können
(Fachwissen und Erfahrung) und Wollen (Moti-
vation) empfehlenswert, unterschiedlich hohe
Freiheitsgrade bis hin zur vollständigen Delega-
tion z. B. einzelner (fachlicher) Stages zuzulas-
definieren und nur Projekte innerhalb des
gleichen Clusters anhand der gleichen Bewer-
tungsmodalitäten zu vergleichen.
Entscheidung
Damit ist die Entscheidung für oder gegen ein
Projekt die logische Folge der vorangegange-
nen Teilphasen. Fühlt der Forscher sich in den
vorangegangenen Phasen eingebunden, so
wird die Entscheidung des Managers als weni-
ger willkürlich und vor allem nicht als „Ent-
scheidung über den Kopf hinweg“ wahrgenom-
men. Voraussetzung ist in diesem Zusammen-
hang, dass die
Entscheidung auf Basis der
akzeptierten Kriterien erfolgt und die Ent-
scheidungsfindung transparent und zeit-
nah kommuniziert wird
. Hilfreich können hier
auch ausgewählte Forscher (z. B. Projektleiter)
in die Kommunikation eingebunden werden, die
die getroffenen Entscheidungen im Kreis ihrer
Kollegen weitertragen und erläutern.
Freiheitsgrade in der Steuerung:
Anwendung und Beispiele
Bei der eigentlichen Steuerung oder Durchfüh-
rung werden die Ergebnisse aus der Planung in
konkrete Handlungspakete und Arbeitsanwei-
definition sind Formate wie World Cafe, Brain-
storming Sessions oder Arbeitskreise.
Alternativensuche und -beurteilung
Bei der Alternativensuche werden unterschied-
liche Alternativen (z. B. unterschiedliche For-
schungsideen) identifiziert, von denen man sich
einen Beitrag zur Zielerreichung verspricht.
Dies sind klassischerweise konkurrierende For-
schungsprojekte innerhalb eines Forschungs-
gebietes. Bei der anschließenden Alternativen-
beurteilung ist es entscheidend, den Forscher
einzubinden und mit ihm gemeinsam geeignete
Kriterien abzustimmen, die bei der Wahl für und
Entscheidung gegen ein Projekt herangezogen
werden. Typische Fragen sind hier: „Wie finden
Sie Ihre Forschungsleistungen zutreffend abge-
bildet bzw. bewertet?“
Die Kriterienfindung
sollte möglichst unabhängig von bestimm-
ten Einzelprojekten erfolgen und einmal
akzeptierte Kriterien auch beibehalten
werden.
Ein abweichendes Vorgehen würde
den Vergleich zwischen Projekten und die Be-
urteilung von Projekten über die Zeit erschwe-
ren und dadurch zu weiteren Akzeptanzproble-
men führen. Häufig ist bei großen Unternehmen
der CPI das Projektportfolio sehr heterogen.
Hier bietet es sich stattdessen an, Cluster zu
Abb. 3: Praxisbeispiel: Checkliste zur Beurteilung von Forschungsideen in frühen Phasen
Innovationsmanagement
