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gangsgrößen kommt, für die man Annahmen
treffen muss. Mit einer Sensitivitätsanalyse
testen wir, welche Eingangsgrößen welchen
Einfluss auf die Ergebnisgrößen haben.
Damit können wir nachweisen, welche Ein-
gangsgrößen wirklich wichtig sind. Das können
dann entweder schon Treiber sein, oder man
modelliert an dieser Stelle noch tiefer, um die
wichtigen Zusammenhänge noch genauer zu
beschreiben. Bei der Modellierung geht es also
darum, die wesentlichen Ursache-Wirkungs-
Beziehungen und Treiber abzubilden, aber sich
nicht im Detail zu verstricken. Wichtig ist in die-
sem Zusammenhang, Transparenz herzustel-
len, denn eine Treiberplanung soll eben gerade
keine Black-Box sein, bei der die Zusammen-
hänge in kryptischen Formeln hinterlegt sind.
Denn der Mehrwert einer Treiberplanung
besteht ja auch gerade darin, dass nach-
vollziehbar ist, warum sich die Ergebnis-
größen so ergeben.
Wenn das Treibermodell
einmal steht, kann man an den Stellschrauben
(Treibern) seines Unternehmens drehen und
man sieht, welche Auswirkungen dies hat.
Da-
mit wird Unternehmensplanung zu einem
Steuerungsinstrument.
Maßnahmen, neue
Ideen oder Veränderungen im Geschäftsmodell
können einfach an eine bestehende Planung
„angedockt“ und deren Auswirkungen sichtbar
gemacht werden (siehe Abbildung 2).
der Granularität und der zu planenden Ergeb-
nisgrößen, aber nicht durch die Zusammen-
hänge, die zu den Ergebnissen führen.
Die He-
rausforderung bei der Umsetzung einer
treiberbasierten Planung besteht nämlich
in der richtigen Modellierung des Werttrei-
bermodells
(siehe Abbildung 1).
Aus meiner Erfahrung ist das nicht trivial und
erfordert auch einen nicht zu unterschätzenden
Zeitaufwand, aber es lohnt sich. Anstatt um
Zahlen zu ringen, müssen sich die verantwortli-
chen Mitarbeiter mit der Abbildung des Ge-
schäftsmodells beschäftigen, was nicht selten
zu neuen Erkenntnissen und Verständnis bei al-
len Beteiligten führt.
Damit wird Unterneh-
mensplanung zu einem wichtigen Kommu-
nikationsinstrument, um das Unternehmen
zu gestalten und zu steuern.
Und wie kommt
man eigentlich zu den Treibern? Naja, sie fallen
nicht vom Himmel und man sieht sie nicht in ei-
ner Glaskugel, denn sie ergeben sich aus dem
Geschäftsmodell. Insofern beginnen wir bei der
Abbildung des Treibermodells nicht am Anfang,
also mit den Treibern, sondern am Ende, bei
den Ergebnisgrößen. Wir zäumen quasi das
Pferd von hinten auf und hinterfragen dabei,
wie die Ergebnisgrößen eigentlich zu Stande
kommen und welche Ursache-Wirkungs-Bezie-
hungen bestehen. Daraus ergibt sich der Trei-
berbaum, wobei man dann sukzessive zu Ein-
matisch berechnet. Die Treiber können dabei
sowohl monetäre als auch nicht-monetäre
Größen, wie z. B. Mengen, sein, die entweder
direkt oder indirekt auf die Ergebnisgrößen
wirken. Durch diese Fokussierung und die Be-
schränkung auf das Wesentliche wird Planung
weniger granular und dadurch schneller, flexib-
ler und effizienter.
Neu ist dieser Ansatz für mich allerdings nicht,
denn Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden
nicht erst seit gestern in der Planung berück-
sichtigt. Denken Sie nur an die unzähligen Be-
rechnungen in Ihren Excel-Dateien, deren Er-
gebnisse dann in die Planung einfließen. Der
Unterschied bzw. die Weiterentwicklung dieses
Ansatzes liegt aus meiner Sicht zum einen in
der Umsetzung eines gesamtheitlichen Modells
und zum anderen in der
Fokussierung auf die
wesentlichen Treiber und Ursache-Wir-
kungs-Beziehungen des Geschäftsmodells.
Treibermodelle sind immer unternehmensspe-
zifisch und müssen das individuelle und oft
komplexe Geschäftsmodell in einem integrier-
ten Modell abbilden. Insofern geht es hier nicht
um die Erstellung eines reinen Kennzahlensys-
tems oder um die Abbildung einfacher Berech-
nungen, wie „Menge mal Preis“. Die Reduzie-
rung der Komplexität durch eine treiberbasier-
te Planung ergibt sich durch eine Reduzierung
Abb. 1: Treibermodell am Beispiel eines Unternehmens der Entsorgungsbranche
Neue Wege bei der Unternehmensplanung
