62
in einem dynamischen Umfeld, das von techno-
logischer und wirtschaftlicher Entwicklung, ge-
sellschaftlichen Trends und rechtlichen Rah-
menbedingungen bestimmt wird. Als weitere
Erfolgsfaktoren gelten erfahrungsgemäß die
Unterstützung des Topmanagements und die
Einbindung aller wichtigen Prozessbeteiligten
inklusive z. B. erfahrene Bucher, Reisende bzw.
Dienstwagennutzer.
Prozessoptimierung kommt auch
den Reisenden zugute
Die Optimierung von Unternehmensmobilität
wird interessanterweise immer wieder mit
Einschnitten und Verschlechterungen für die
Mitarbeiter verbunden. Dabei gibt es zahlrei-
che Ansatzpunkte und Maßnahmen, die für
das Unternehmen nicht nur Kosten senken,
sondern für die Mitarbeiter Prozesse vereinfa-
chen, beschleunigen und ihnen damit erlau-
ben, sich auf ihre eigentliche Arbeit zu kon-
zentrieren.
Die Praxiserfahrung zeigt, dass
z. B. über einheitliche Verfahren wie Bu-
chungskanäle, Abrechnungsmodalitäten
und die Fokussierung auf bevorzugte Lie-
feranten der Mitarbeiter nicht zwingend
auf Komfort in Bezug auf die Mobilität ver-
zichten muss.
Es ist weiterhin auch denkbar,
Regelungen und Richtlinien in Abhängigkeit
zur Reiseintensität zu gestalten und damit den
individuellen Bedürfnissen des Mitarbeiters
noch stärker gerecht zu werden. Dies führt
dann unter anderem zu einer geringeren An-
zahl von Richtlinienabweichungen, produkti-
veren und motivierteren Mitarbeitern sowie
sinkenden Gesamtkosten für das Unterneh-
men. Und zwar unmittelbar ergebniswirksam,
denn z. B. bei einer 4% Rendite und einem
Kostenblock für Mobilität von 5 Mio. € steht
jeder Prozentpunkt an Einsparungen einem
Umsatz von 1,25 Mio. € gegenüber. Aus dem
Grund bezeichne ich diese Herangehensweise
auch als Company-Value-Strategie.
Ziel sein, die Unternehmensziele und die Inter-
essen der Mitarbeiter in diesem Kontext mög-
lichst auszubalancieren, um Ausnahmen von
den Richtlinien zu minimieren und die Ausga-
bensteuerbarkeit zu erhöhen.
Handeln, aber richtig
Was können Unternehmen also tun, um klarere
Sicht bezüglich der Mobilitätskosten im eigenen
Haus zu erlangen? Welche Toolbox kann beim
(reaktiven und proaktiven) Kostenmanagement
helfen? Wie lassen sich die Kosten flexibilisie-
ren? Wie lassen sich die Prozesse effizienter
gestalten und dadurch die Kosten optimieren?
Bevor es an die Erarbeitung von Optimierungs-
maßnahmen geht, ist es wichtig,
zunächst die
individuelle Situation zu ermitteln und re-
flektieren.
Im Rahmen einer Bestandsaufnah-
me werden anhand möglichst genau ermittelter
Zahlen die Unternehmensbereiche und Länder
identifiziert, wo die höchsten Kosten anfallen.
Für eine erste Priorisierung reichen erfahrungs-
gemäß Daten aus der Finanzbuchhaltung und
der Reisekostenabrechnungen aus. Darauf ba-
sierend wird untersucht, welche Verfahren z. B.
für die Planung, Buchung und Abrechnung von
Reisen bzw. den Betrieb der Fahrzeugflotte
existieren und welche Dienstleister und ggfs.
Systeme im Einsatz sind. Auch kann nun geziel-
ter nach bisher angefallenen Mobilitätskosten
und bestehenden Richtlinien geprüft und die je-
weiligen Kostentreiber identifiziert werden. An
dieser Stelle ist es ebenfalls empfehlenswert,
einen Blick auf die Organisation und Kommuni-
kation zu werfen. Nicht selten agieren Standor-
te, Länderorganisationen und/oder Tochterge-
sellschaften unabgestimmt und verursachen
dadurch ebenfalls vermeidbare Kosten.
Unternehmensziele und Mitarbeiter-
interessen verbinden
Wenn diese Fragen geklärt wurden, kann mit
der eigentlichen Analyse begonnen werden. Im
Sinne eines möglichst nachhaltigen Ansatzes
hat sich bewährt, dabei Unternehmensziele und
Mitarbeiterinteressen für künftige Lösungsan-
sätze zu berücksichtigen. Sowohl das Unter-
nehmen als auch der Mitarbeiter befinden sich
Nachholbedarf bei Meetings und Events
Die hier geschilderten Zahlen und Umstände
beziehen sich zwar auf den Bereich Geschäfts-
reisen, die Herausforderungen hinsichtlich
Transparenz sind jedoch bei Fahrzeugflotten
und der Organisation von Meetings und Events
ähnlich gelagert. So ist zwar aufgrund der hohen
Anschaffungskosten und bestimmter finanz-
buchhalterischer Erfordernisse die Bestellung
eines Fahrzeugs häufig klarer geregelt als die
Buchung eines Hotelzimmers. Trotzdem haben
häufig die im Einsatz befindlichen Systeme im
eigenen Haus auch hier nicht den erforderli-
chen Detaillierungsgrad für die Steuerung der
Flottenkosten.
Den größten Nachholbedarf
in puncto Transparenz und Prozessverein-
heitlichung weist jedoch das Thema Orga-
nisation von Meetings und Events auf.
Hier
wird – mangels entsprechender Vorgaben –
nicht selten nach bestem Wissen und Gewissen
durch den Organisator in eigener Regie agiert.
Von der Angebotseinholung über punktuelle
Konditionsverhandlungen bis hin zu wenig be-
lastbaren Rechnungsstellungs- und -prüfungs-
prozessen sind Abläufe und Regelungen in den
seltensten Fällen zentral koordiniert und ge-
steuert. Durch diese Tatsache wird es ungleich
schwerer, z. B. am Jahresende zu ermitteln, wie
viel Geld das Unternehmen für Meetings und
Events ausgegeben hat. Im Übrigen gilt land-
läufig, dass diese Kosten ähnlich hoch sind wie
die Aufwendungen für Geschäftsreisen.
Warum warten?
Woran liegt es nun, dass Unternehmen den Be-
reich Mobilität und die damit verbundenen Kos-
ten und Auswirkungen auf das Unternehmen
und die Mitarbeiter häufig nur halbherzig ange-
hen? Ein wesentlicher Grund ist sicherlich die
Komplexität
, die bei näherer Betrachtung
sichtbar wird. Und ein nicht zu unterschätzen-
der Faktor ist die
Emotionalität
, die mit diesen
Themen einhergeht: Wenn es um die Wahl der
Fluggesellschaft, des Hotels oder Mietwagen
oder gar die Konfiguration des eigenen Firmen-
fahrzeugs geht, ist der Grad der persönlichen
Betroffenheit extrem hoch. Es ist wichtig zu
verstehen, dass diese Kräfte möglicherweise
gegen die bestehenden Regelungen und Richt-
linien wirken können. Dabei sollte es doch das
Klare Sicht bei Mobilitätskosten?
