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denn
Risikomanagement muss der Teil der
Planung sein
und Controller dürfen Risiken
nicht nur beschreiben, sondern müssen mit ih-
nen auch rechnen können. Das dürfte für viele
neu sein, und möglicherweise graust es dem
einen oder anderen Controller, wenn er an die
Statistikvorlesungen im Studium denkt. Aber
glauben Sie mir, wenn man das richtige Werk-
zeug hat, wird auch Statistik zum Kinderspiel.
Und noch ein letzter Punkt, warum das Planen
in Bandbreiten Sinn macht. Erst damit wird die
Planung zu einem Hilfsmittel zur Unterneh-
menssteuerung unter Risiko-/Ertragsgesichts-
punkten.
Denn je höher der erwartete Er-
trag, desto höher ist oft auch das Risiko
oder besser die Unsicherheit um diesen Er-
trag.
Unternehmensteuerung bedeutet für
mich, die passende Risiko-/Ertragskombination
zu finden. Also welche Maßnahmen passen am
besten, um ein gewünschtes Ziel mit möglichst
hoher Wahrscheinlichkeit zu erreichen. Und
deswegen sollte in guten Planungsmodellen
auch wieder eine Sensitivitätsanalyse zum Ein-
satz kommen, die mir sagt, welche Risiken den
größten Einfluss auf meine Endergebnisse ha-
ben, damit ich mich wieder auf die Dinge fokus-
siere, die wirklich wichtig sind (vgl. Abbildung 5).
Agil statt starr
Das Umfeld wie auch die Unternehmen selbst
ändern sich ständig. Daher sind Planzahlen oft
schon veraltet, wenn sie „abgestimmt“ wurden.
Natürlich werden deswegen die meisten Pla-
nungen in monatlichen „Forecasts“ um neue
Informationen angereichert und aktualisiert.
Wenn dabei allerdings nach altbewährtem
Muster Planzahlen direkt geplant werden, ent-
steht auch im Rahmen des „Forecastings“ wie-
der erheblicher Abstimmungs- und Konsoli-
dierungsaufwand, den es zu vermeiden gilt. Im
nung
scheint für viele Unternehmen noch ein
weiter Weg, obwohl die Vorteile klar auf der
Hand liegen (vgl. Abbildung 4).
Aus meiner Sicht werden die Aussagekraft und
die Qualität der Planung signifikant erhöht, weil
ein vollständigeres Bild der Zukunft gezeigt
wird. Damit wird dem Management ein Instru-
ment an die Hand gegeben, das das Sichtfeld
vergrößert und somit erst Unternehmenssteue-
rung möglich macht. Für mich heißt das, Risi-
ken und Chancen frühzeitig zu erkennen, um
dann das Unternehmen in die richtige Richtung
steuern zu können.
Außerdem gelingt mit diesem Ansatz der
oft geforderte, aber viel zu selten umge-
setzte Anspruch, das Risikomanagement
mit der Unternehmensplanung zu verzah-
nen.
Nach wie vor stelle ich fest, dass in der
Praxis diese zwei Aufgaben voneinander ge-
trennt sind. Im besten Falle ist Risikomanage-
ment noch ein Teil vom Controlling und man
stimmt sich wieder mal ab. Nein, bitte so nicht,
lichkeiten eh nicht versteht und eine Zahl statt
einer Bandbreite haben möchte. Mal ehrlich,
vielleicht müssen wir als Controller hier auch
noch dazulernen. Zum einen in der Verwen-
dung statistischer Methoden und zum anderen
in der Kommunikation der Ergebnisse. Nur weil
wir solche Methoden bisher nicht verwendet
haben, müssen sie nicht schlecht sein. Da wäre
ich wiedermal beim Gewohnheitstier.
Häufig werden Planungen erstellt, die Unsi-
cherheiten in Form von Szenarien berücksich-
tigen. Wenngleich dies ein Schritt in die richti-
ge Richtung ist, helfen „Worst/Best-Case“-
Betrachtungen nur bedingt weiter, denn die
Frage bleibt, was ist eigentlich das „Worst-
Case“-Szenario. Wenn alles schief läuft und
alle Planannahmen den schlechtesten Wert
annehmen? Das wäre höchst unwahrschein-
lich. Warum erfassen wir nicht alle unsicheren
Planannahmen (Treiber) als Wahrscheinlich-
keitsverteilung oder Bandbreite und verwen-
den statistische Verfahren, wie eine Monte-
Carlo-Simulation, mit denen Unsicherheiten
richtig berechnet werden können? Damit wer-
den nämlich alle möglichen Ergebnisse mit ih-
rer Eintrittswahrscheinlichkeit dargestellt, und
wir müssen uns keine Gedanken über Szenari-
en machen, es sei denn, es geht um konkrete
Alternativen, also Entscheidungen und keine
Unsicherheiten.
Die Abkehr von einwertigen Planungen mit oder
ohne Szenarien
hin zu einer Bandbreitenpla-
Abb. 3: Teilmodule
Autor
Steffen Rohr
Nach seiner Tätigkeit als Consultant im Bereich Corporate Treasury
war er 2010 einer der Gründer von syconomic. Das Unternehmen
entwickelt seitdem quantitative Modelle für Unternehmenspla-
nung, Entscheidungsunterstützung und Risikomanagement.
E-Mail:
Tel.: 0341 - 35 88 38 55
Neue Wege bei der Unternehmensplanung
