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und das Unternehmen in eine starke Zukunft
lenken. Der Manager der Zukunft braucht für
jeden Mitarbeiter einen individuellen Führungs-
stil, denn jeder Mitarbeiter trägt unterschied-
liche Motivationspotenziale in sich. Erreichen
Manager die Motive der Mitarbeiter, können sie
sie auch besser motivieren. Dadurch erhöht
sich die Produktivität im Unternehmen – und
das gegenseitige Vertrauen zwischen Vorge-
setzten und Mitarbeitern steigt. Wie wichtig
Mitarbeitermotivation für die Performance ist,
belegt der Engagement Index von Gallup. Seit
2001 untersucht das Markt- und Meinungs-
forschungsinstitut, wie hoch der Grad der
emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ih-
ren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement
und die Motivation bei der Arbeit.
Die letzten Ergebnisse der Studie: Nur 16 Pro-
zent der Arbeitnehmer sind mit Herz, Hand und
Verstand bei der Arbeit. Die große Mehrheit, 68
Prozent der Beschäftigten, machen lediglich
Dienst nach Vorschrift und 16 Prozent der Ar-
beitstätigen sind emotional ungebunden oder
haben innerlich bereits gekündigt. Gallup-Con-
sultant Marco Nink sagt dazu: „Arbeitnehmer
mit einer hohen Bindung haben weniger Fehl-
zeiten als Beschäftigte ohne emotionale Bin-
dung. Außerdem bleiben sie Unternehmen län-
ger treu und dienen als Markenbotschafter.”
Der motivorientierte Führungsstil
Um Mitarbeiter maximal zu motivieren, sollten
Manager auf deren individuelle Werte und
Vorstellungen eingehen. Das funktioniert bei-
spielsweise mit einem motivorientierten Füh-
rungsstil. Dieser basiert auf der Analyse von
Motivationsstrukturen. Was treibt mich an?
Was motiviert mich? Durch gezielte Fragestel-
lungen können Manager herausfinden, welche
Werte und Motive Mitarbeiter antreiben und
welche das Gegenteil bewirken. Der Manager
4.0 ist in der Lage, seine eigenen Antreiber
mit denen der Mitarbeiter in Beziehung zu set-
zen und so die Mitarbeiterbindung zu stärken.
Best Practice: GEMA
Wie die Implementierung eines motivorientierten
Führungsstils in die Organisation funktioniert,
zeigt die Gesellschaft für musikalische Auffüh-
rungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte,
kurz: GEMA. Nicht nur die veränderte Gesetzge-
bung im Urheberrecht, auch die zunehmende
Notwendigkeit zur Digitalisierung machte den
Start zu einem umfangreichen Change der GEMA
erforderlich. Den Verantwortlichen war klar: Die
GEMA muss zukunftsfähig gemacht werden. Das
sich die Emotionen, die mit einer Transformation
dieser Größenordnung einhergehen, auf Leis-
tungsbereitschaft und Gesundheit aller auswir-
ken, war dem Personaldirektor der GEMA, Dirk
Haselhorst, von Anfang an klar.
„Der produktive Umgang mit Emotionen, um
Leistung zu erhalten und Gesundheit zu för-
dern, sollte Teil des Führungshandwerks im Un-
ternehmen werden“, so Haselhorst. Mit Unter-
stützung des Hamburger Experten für emotio-
nale Führung, Axel Janßen, wurde der motiv-
orientierte Führungsstil eingeführt. Das vom
Personaldirektor gewählte Vorgehen „bottom
up” erzeugte dabei eine bestimmte Sogwirkung
im Lernen. Denn zunächst lernten die Nach-
wuchsführungskräfte die Arbeit mit Motiven
und Werten. Dabei ging es anfangs darum, sich
selbst kennenzulernen und emotional selbst zu
führen. Aus diesen erlebten Erkenntnissen er-
folgte ein Transfer in die Führungsarbeit. Mit
Blick auf die Motive und Motivationspotenziale
kann die Führungskraft Rückschlüsse darauf
ziehen, welche Arbeitsumgebung für Mitarbei-
ter ideal ist, wie sie Motivation bei Mitarbei-
tern auslösen kann und auch, wie motivba-
sierte Work-Life-Balance funktioniert – und
welche Bedeutung das wiederum für das Wohl-
befinden der Mitarbeiter hat.
Das positive Echo aus der Arbeit mit den Nach-
wuchsführungskräften machte die nächste Füh-
rungsebene neugierig, so dass sich eine auf
dem Kopf stehende Kaskade ergab. Mittlerweile
haben auch die Direktoren Trainings durchlau-
fen. Diese Strategie hatte dabei noch einen sehr
wichtigen, positiven Nebeneffekt: Wäre aus den
Trainings mit den Nachwuchsführungskräften
keine Sogwirkung entstanden, hätten keine
weiteren Trainings stattgefunden, die letzten
Endes eine wenig sinnvolle Investition gewesen
wären. Diese Art der Entscheidungsbildung war
für die GEMA besonders wichtig, da sie für jede
Ausgabe in erster Linie ihren Mitgliedern, den
Künstlern, Rechenschaft schuldet.
Fazit: Social Skills mit Digital
Skills mixen
Die Digitalisierung mischt die Karten der Rollen-
verteilung für Controller und Manager neu. Ne-
ben Umschulungen, Aufbrechen alter Denkmus-
ter und Fokussierung auf neue Aufgabengebiete,
sollten Controller und Manager vor allem eines
nicht vernachlässigen: Ihre Menschenkenntnis
und die Möglichkeiten, damit Mitarbeiter ein-
schätzen zu können und an den richtigen Stel-
len zu motivieren. Der Manager der Zukunft hat
einen Führungsstil, der die Leistungsbereit-
schaft seiner Mitarbeiter verstärkt und sie emo-
tional an das Unternehmen bindet.
Autoren
Stefan Lapenat
ist Geschäftsführer des Instituts für Motivationspotenziale. Er hat
die Markteinführung des Reiss Profiles auf dem europäischen
Markt begleitet und ist Mitentwickler der deutschsprachigen Wei-
terentwicklung (MotivStrukturAnalyse). Wissenschaftlich begleitet
entwickelte er 2012 und 2013 mit seinem Team einen neuartigen
Ansatz der Motivdiagnostik – die MotivationsPotenzialAnalyse MPA.
Nele Kreyßig
ist als Business Trainerin & Systemischer Management Coach
bundesweit mit ihren Kernthemen Ausbau von Motivation & Leis-
tungsbereitschaft, Young Talent Management & Stressabbau- und
Prävention für Nachwuchs- und Führungskräfte, HRabteilungen,
Ausbilder und junge Talente im Einsatz. Sie ist Geschäftsführerin
des HRperformance Instituts und am Institut für Motivations-
potenziale als Ausbildnerin für die MotivationsPotenzialAnalyse
MPA tätig.
CM November / Dezember 2017
