36
Um fit für den Markt von morgen zu sein und
das Streben nach Verbesserung und Qualität in
der DNA des Unternehmens zu verankern, star-
tete der Parfümhersteller Mäurer & Wirtz ein
Führungs- und Unternehmenskultur-Entwick-
lungsprojekt. Hierfür wurde das Familienunter-
nehmen mit seinem Unterstützer, dem Mach-
würth Team, vom BDVT mit dem Europäischen
Preis für Training, Beratung und Coaching in
Bronze 2016/17 ausgezeichnet.
Praxisbeispiel Mäurer & Wirtz
2013 beschloss die Geschäftsführung des 400
Mitarbeiter zählenden Unternehmens mit den
Inhabern eine neue „Strategie 2020“. Sie zielt
unter anderem darauf ab,
·
die Eigenmarken des Traditionsunterneh-
mens sowie sein Beautygeschäft in Deutsch-
land zu stärken und
·
sein internationales Business sowie Prestige-
geschäft auszubauen.
Den Verantwortlichen bei Mäurer & Wirtz war
klar, wie die Leiterin Personal Yvonne Jussen
berichtet: „Diese Ziele erreichen wir nur, wenn
wir die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen und
stärker in die Ressource Mensch investieren
und diese aktivieren. Außerdem müssen die
Mitarbeiterbereichs- und funktionsübergreifend
stärker kooperieren und mehr Eigeninitiative
und -verantwortung zeigen“. „Und dies erfor-
dert einen Kulturwandel in der Organisation –
auf allen Hierarchieebenen top-down“, ergänzt
die Personalentwicklerin Jill Ben Cadi.
Ein solcher Change-Prozess braucht „star-
ke Promotoren auf der Top-Ebene“
, betont
Geschäftsführer Thomas Seeger-Helbach.
Deshalb befasste sich zunächst der Führungs-
kreis inklusive Geschäftsführung intensiv mit
dem Thema Unternehmens- und Führungskul-
tur. In speziellen Veranstaltungen reflektierten
die oberen Führungskräfte unter anderem ihr
Führungsverhalten und fragten sich: Welche
Werte sind uns wichtig? Parallel dazu fand eine
Mitarbeiterbefragung statt. Sie ergab: Auch die
Mitarbeiter sehen Handlungsfelder und wün-
schen sich stellenweise einen Kulturwandel.
Nach diesen Vorarbeiten stand das Unterneh-
men vor den Fragen:
·
Wie gelangen wir zu einem gemeinsamen
Führungsverständnis, das sich auch in
Führungsleitlinien dokumentiert?
·
Wie können wir das gewünschte Führungs-
verständnis in den Köpfen aller Führungs-
kräfte top-down verankern und ihnen die
nötigen Kompetenzen vermitteln?
·
Wie führen wir den angestrebten Kultur-
wandel herbei?
Mehrstufiges Change-Projekt
Als Unterstützer beim Bewältigen dieser Her-
ausforderungen engagierte Mäurer & Wirtz die
Unternehmensberatung Machwürth Team In-
ternational (MTI). Sie entwarf im Dialog mit der
Geschäftsführung und dem Personalbereich
von Mäurer & Wirtz ein dreistufiges Change-
Konzept:
·
Stufe 1: Die Mitglieder des Führungskreises
entwickeln in Workshops die Führungsleit-
linien.
·
Stufe 2: Die ihnen nachgeordneten Füh-
rungskräfte (Abteilungsleiter) erwerben in ei-
nem auf den Führungsleitlinien basierenden
Führungskräfteentwicklungsprogramm
(FKEP) die nötigen Skills, um ihre Bereiche
und Mitarbeiter wie gewünscht zu führen. Ein
entsprechendes FKEP findet danach für die
Schichtleiter statt.
·
Stufe 3: Mäurer & Wirtz startet einen Top-
down-Prozess, in dem definiert wird, wie die
Kultur des Unternehmens künftig aussehen
soll und was es zu tun gilt, um diese zu rea-
lisieren.
Folgende Erfolgskriterien wurden laut Aussa-
gen der MTI-Projektleiterin Marion Quaas-
Reinhard für das Gesamtprojekt definiert.
·
Kriterium 1: Die Mitarbeiter sollen bereichs-
und hierarchieübergreifend so aktiviert wer-
den, dass sie freiwillig am Schaffen der neuen
Kultur mitarbeiten.
·
Kriterium 2: Die Führungskräfte verfügen
nach den FKEP top-down über die Kompe-
tenz, ihre Mitarbeiter nach dem Kulturprojekt
Die Unternehmenskultur
entdecken und pro-aktiv
entwickeln
von Lukas Leist
Die Unternehmenskultur entdecken und pro-aktiv entwickeln
