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ten sie die fünf Kulturbilder „Führung“, „Um-
gang“, „Kommunikation“, „Systemisch“ und
„Business“. Außerdem benannten sie Sponso-
ren auf der Bereichsleiterebene. Sie sollten die
Ansprechpartner beim Bearbeiten der einzelnen
Kulturbilder sein.
Eine weitere zweitägige Zukunftswerkstatt fand
im September 2015 mit der Geschäftsführung,
dem Führungskreis und den Abteilungsleitern
statt. Dort wurden für die fünf Kulturbilder je-
weils drei bis sechs Handlungsfelder definiert.
Außerdem wurden die Führungskräfte be-
stimmt, die „Owner“ der Handlungsfelder und
die zentralen Treiber bei deren Bearbeitung sein
sollten.
Hierauf folgten erneut einen Monat später zwei
eintägige Zukunftswerkstätten mit Mitarbei-
tern, dem Geschäftsführer, den Kulturbild-
Sponsoren und den „Ownern“ der Handlungs-
felder, so dass letztlich alle Hierarchieebenen
an der Entwicklung des Kulturprojekts beteiligt
waren. In den Zukunftswerkstätten wurden den
Mitarbeitern die Kulturbilder und Handlungsfel-
der vorgestellt. Danach wurden auf freiwilliger
Basis bereichsübergreifende Arbeitsteams ge-
bildet. In ihnen arbeiteten knapp 50 Prozent der
Mitarbeiter mit. Sie sollten in den Folgemona-
ten erarbeiten, was es in den einzelnen Hand-
lungsfeldern zu verändern gilt.
Arbeitsteams ermitteln
Changebedarf
Die Teams nahmen ab November 2015 nach
Kick-off-Meetings ihre Arbeit auf. Über deren
Entwicklungsstand informierten sie zweimonat-
lich den Projektsteuerkreis, der seinerseits die
Geschäftsleitung informierte. Im März 2016
fand dann eine Führungstagung mit den Inha-
bern, dem Geschäftsführer, den Kulturbild-
Sponsoren und Handlungsfeld-Ownern statt –
zwecks bereichs- und hierarchieübergreifender
Information über den Projektstatus. Außerdem
wurden relevante Entscheidungen für die Wei-
terarbeit der Arbeitsteams getroffen.
Als Ergebnis der bereichs- und hierarchieüber-
greifenden Projektarbeit lagen im Mai 2016 die
Zukunftsbilder der fünf Kulturbilder vor, nebst
detaillierter Beschreibung der hieraus resultie-
Danach fand ein zweites Orientierungsge-
spräch der Teilnehmer mit ihren Führungskräf-
ten statt, bevor schließlich im August 2015 die
Abschlussveranstaltungen der beiden Gruppen
folgten. In ihnen stellten die Teilnehmer ihren
Kollegen und Vorgesetzten sowie Vertretern
des Führungskreises die Ergebnisse ihrer Pro-
jektarbeit vor, bei der sie eigenverantwortlich
aktuelle Themen im Unternehmen bearbeite-
ten. Außerdem evaluierten sie ihre Entwicklung
im FKEP und rüsteten sich für ihre Aufgaben im
Kultur-Projekt. Im Oktober 2015 startete dann
der FKEP 2 für die Schichtleiter.
Zukunftswerkstätten
Zu diesem Zeitpunkt hatte das Kulturprojekt
(Stufe 3) bereits begonnen. Hierfür hatte Mäu-
rer & Wirtz Anfang 2015 zunächst einen Pro-
jektsteuerkreis, bestehend aus Vertretern des
Personalbereichs sowie anderer Unterneh-
mensbereiche und der Unternehmensberatung
MTI, eingerichtet; außerdem ein Sounding-
Board, in dem ein Querschnitt aller Bereiche
und Hierarchieebenen vertreten war. Von März
bis Juni 2015 fand dann eine Interview-Kaskade
top-down zur aktuellen und angestrebten künf-
tigen Unternehmenskultur statt, unter Berück-
sichtigung der vier Ebenen
·
Symptome,
·
Strukturen, Prozesse, Verfahren,
·
menschliches Verhalten und
·
Selbstverständnis, Werte, Regeln.
Nachdem die Ergebnisse der Interview-Kaska-
de vorlagen, startete folgender Top-down-Pro-
zess: Zunächst trafen sich im August 2015 die
Geschäftsführung und der Führungskreis zu
einer eintägigen Zukunftswerkstatt. Gemein-
sam überlegten sie: Wie soll unsere Kultur
künftig aussehen? Und: Welche Kulturbilder
(Dimensionen) sind relevant? Danach definier-
off-Workshop mit den FKEP 1-Teilnehmern und
ihren Vorgesetzten statt. Dort entwickelten die
Abteilungsleiter die Führungsleitlinien weiter;
außerdem wurde ihnen das geplante FKEP-
Programm vorgestellt und die Teilnehmer äußer-
ten ihre Erwartungen und Änderungswünsche.
Danach erfolgte eine Feinjustierung des Pro-
gramms durch das Steuerungsteam. Parallel
dazu wurden die MBTI-Persönlichkeitsprofile
der Teilnehmer erstellt und es fanden die ersten
Orientierungsgespräche der Teilnehmer mit ih-
ren Führungskräften statt – „zur Bestimmung
ihres Standorts und zur Vereinbarung ihrer Ent-
wicklungsziele“, erläutert Personalentwicklerin
Jill Ben Cadi.
Ende November 2014 folgte dann das erste
dreitägige Qualifizierungsmodul „Leading
Yourself“ im Rahmen des FKEP 1 – aufgeteilt
in zwei Gruppen à circa 15 Personen. Kern-
inhalte waren unter anderem die Themen: Rolle/
Funktion einer Führungskraft, Leadership-
Mindset, Managementaufgaben und -werk-
zeuge, Führen durch Persönlichkeit, Selbst-
management. Nach dem ersten Qualifizie-
rungsmodul starteten die Teilnehmer in Klein-
gruppen jobbegleitend mit dem Bearbeiten
ihrer Führungsprojekte.
Im Frühjahr 2015 folgten die beiden dreitägi-
gen Qualifizierungsmodule „Leading People“
und „Leading Business“. Kernthemen in ihnen
waren:
·
Leading People: der angemessene Füh-
rungsstil (situatives, typenspezifisches, sys-
temisches Führen), Diversity Management,
Führungsinstrument Kommunikation, Teams
zum Erfolg führen.
·
Leading Business: Managing Business, Zu-
sammenarbeit mit Stakeholdern, Organisati-
onskultur (betriebswirtschaftliche Relevanz),
Führung in Changeprozessen.
Autor
Lukas Leist
arbeitet als PR-Journalist für die Profilberater GmbH,
Darmstadt.
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