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geben, aktiv zu nutzen. Deshalb lauteten zwei
übergeordnete Ziele:
·
Das Unternehmen soll sich in Richtung „Ler-
nende Organisation“ entwickeln, die auch
ohne externe Unterstützung Chancen, sich
zu verbessern, erkennt und aktiv nutzt.
·
Das Streben nach Verbesserung und Qualität
soll in der DNA des Unternehmens verankert
werden.
Deshalb beschränkte es sich nicht darauf, aus-
gehend vom akuten Bedarf einzelne Verbesse-
rungsinitiativen auf der Struktur- oder Verhal-
tensebene zu ergreifen. Vielmehr ließen sich die
Projektverantwortlichen vom Credo leiten:
Wenn wir die genannten Entwicklungsziele er-
reichen möchten, müssen wir uns auch intensiv
mit dem Thema Werte befassen und die Werte
definieren, die unsere Unternehmens- und Füh-
rungskultur prägen (sollen); denn nur dann
kann eine gemeinsame Wertebasis entstehen,
auf der sich dann die einzelnen Veränderungen
vollziehen. Deshalb spielte das Thema Werte im
gesamten Projekt eine zentrale Rolle.
Ein Benchmark für
den Mittelstand
Dieser ganzheitliche Ansatz, der auf einen
nachhaltigen Kulturwandel abzielt, begeisterte
die Juroren des Berufsverbands für Trainer, Be-
rater und Coaches (BDVT). Deshalb zeichneten
sie auf der Messe „Zukunft Personal“ Mäurer &
Wirtz und das Machwürth Team für das Projekt
mit dem Europäischen Preis für Training, Bera-
tung und Coaching in Bronze 2016/17 aus. In
ihrer Laudatio betonten sie, dass es in der deut-
schen Unternehmenslandschaft vermutlich ein-
zigartig sein dürfte, wie systematisch und stra-
tegisch das Unternehmen Mäurer & Wirtz den
Kulturwandel anging, statt sich auf einzelne
Ad-hoc- und Akut-Maßnahmen zu beschrän-
ken. Dies macht das Unternehmen im Mittel-
stand zu einem Vorreiter.
Das Kulturprojekt sollte möglichst viele Mitar-
beiter zur aktiven Mitarbeit motivieren. Deshalb
war ein erster Meilenstein: Wie viele Mitarbeiter
nehmen freiwillig an den Gruppeninterviews zu
Beginn des Projekts teil? Angestrebt waren 15
Prozent, faktisch nahmen fast die Hälfte der
Mitarbeiter teil – auch weil sie aufgrund der
durch die FKEP angestoßenen Verhaltungsän-
derungen bei ihren Führungskräften registrier-
ten: Im Unternehmen tut sich etwas. Entspre-
chend groß war auch ihr Engagement in den
Zukunftswerkstätten und in den Arbeitsgrup-
pen zum Bestimmen der To-Dos in den 19
Handlungsfeldern.
Unternehmen wird zur
„Lernenden Organisation“
Deshalb wurde aus Unternehmenssicht das
Projektziel, die „Ressource Mensch“ zu aktivie-
ren und stärker zu nutzen, voll erreicht. Deutlich
erkennbar ist laut Personalleiterin Yvonne Jus-
sen auch, dass – angestoßen durch die FKEP
und das Kulturprojekt –
·
das Unternehmen pro-aktiver am Markt
agiert,
·
die Mitarbeiter bereichs- und funktions-
übergreifend stärker kooperieren und
·
beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben mehr
Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.
Das belegen, wie Geschäftsführer Thomas
Seeger-Helbach betont, die in den Handlungs-
feldern im Rahmen des Kulturprojekts bereits
angestoßenen Veränderungen und erzielten
„Quick Wins“. Das belegen aber auch die regel-
mäßigen Feedbacks aus der Organisation. Sie
zeigen:
Aus Mitarbeitersicht hat sich das
Verhalten ihrer Führungskräfte deutlich
verändert.
Sie führen ihre Mitarbeiter partner-
schaftlich-kooperativer und vermitteln ihnen
stärker die Sinnzusammenhänge sowie kurz-,
mittel- und langfristigen Ziele, die bei der (Zu-
sammen-)Arbeit zu beachten sind.
Mit dem Projekt wollte das mittelständische
Unternehmen Mäurer & Wirtz in seiner Organi-
sation die erforderliche Kultur schaffen, um in
einem dynamischen Marktfeld erfolgreich zu
agieren, und die Chancen, die sich aus der Glo-
balisierung und dem technischen Fortschritt er-
renden Handlungsfelder. Im Juni 2016 folgte
dann ein feierliches Umsetzungs-Kick-off mit
allen Mitarbeitern, Führungskräften sowie den
Inhabern. In dieser Veranstaltung konnten sie
sich über die Kulturbilder, die Handlungsfelder
und Maßnahmen informieren. Zwecks weiterer
Motivation wurden während der Veranstaltung
den Mitarbeitern auch zwei eigens hierfür ge-
drehte Filme der angestrebten Kultur von Mäu-
rer & Wirtz gezeigt, berichtet die Leiterin Brand
Unit Beauty/Prestige Daniela Wolski.
Außer-
dem wurde ein spezieller „Kulturduft“ ent-
wickelt und den Mitarbeitern in Flacons
überreicht.
Seitdem läuft bei Mäurer & Wirtz
die Umsetzung der im Kulturprojekt angedach-
ten Maßnahmen. Dieser Prozess zielt auf eine
kontinuierliche Verbesserung ab und wird vom
Projektsteuerkreis gesteuert. Er erhält vom
Sounding-Board regelmäßig eine Rückmel-
dung: Befinden wir uns (noch) auf dem richti-
gen Weg?“ und „Wie ist die Stimmung im Un-
ternehmen?“. Abhängig davon werden die wei-
teren Maßnahmen und Entwicklungsschritte
geplant.
Mitarbeiter als Mitstreiter
gewonnen
Dieses Vorgehen korrespondiert mit dem Vor-
gehen, das das Unternehmen von Anfang an in
dem Projekt praktizierte, ausgehend von fol-
genden Erkenntnissen:
·
Der Prozess der Kulturveränderung ist eine
lange Reise, in deren Verlauf sich auch die
Rahmenbedingungen teilweise wandeln.
Deshalb müssen die getroffenen Entschei-
dungen regelmäßig überprüft werden.
·
Das Verankern der (Denk- und Verhaltens-)
Strukturen in der Organisation, die für ein
kontinuierliches Streben nach Verbesserung
und somit Qualität erforderlich sind, ist ein
nie endender Prozess, der immer wieder
neuer Impulse bedarf.
Deshalb wurde bewusst darauf verzichtet, das
Gesamtprojekt zu Beginn im Detail zu planen.
Vielmehr wurde das Feinkonzept in einem itera-
tiven Prozess entwickelt, bei dem sich der Pro-
jektsteuerkreis, das Sounding-Board und Ge-
schäftsführung regelmäßig fragten: Was ist der
richtige Weg? Und: Befinden wir uns noch auf
dem richtigen Weg?
CM November / Dezember 2017
