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tition in die „Innovationsfähigkeit“ des Unter-
nehmens planen und finanzieren. Aber das ist
auch nur wieder ein anderer schwammiger Be-
griff. Wir verstehen ihn als die Fähigkeit, Ideen
und Mittel für innovative Tätigkeiten mobilisie-
ren zu können – sei es aus Gewinnen oder aber
aus anderen analogen oder digitalen Quellen.
Vielleicht ist das ein höffiger Anfang.
Fazit
Kultur – die Summe der Selbstverständlichkei-
ten – spielt bei der Transformation von Geld in
Kaufkraft und Preis in Wert eine wesentliche
Rolle. Dabei geht es nicht nur um Ideen, Bezie-
hungen und Prozesse. Die liegen zwar explizit
„auf dem Tisch“. Aber sie bilden nur die Ober-
fläche. Die implizite Kultur wirkt dagegen mehr
im Verborgenen. Das bemerken wir erst, wenn
wir es mit grundlegenderen Veränderungen zu
tun haben. Z. B. mit digitaler Transformation.
Dann ändern sich auch Symbole, Helden und
Rituale, die zwar wesentliche Aspekte jeder
Kultur bilden, aber normalerweise nicht im Fo-
kus von Veränderungsprojekten stehen. Diese
Selbstverständlichkeiten zu verändern, kostet
daher mehr Geduld und Kraft. Und das darge-
stellte Beispiel zeigt, wie sehr uns altherge-
brachte kulturelle Gegebenheiten behindern
können, wenn sie zum gewollten Neuen nicht
mehr passen.
Im ICV befassen sich drei Fachkreise mit
dieser neuen digitalen Welt:
„Business Intelligence/Big Data & Controlling“
(Informationen als strategische Ressource;
„Digital Transformation“
(Veränderungen traditioneller Unternehmen;
„Start Up Controlling“
(Entwicklung digitaler Unternehmen;
Fußnote
1
Dieser Abschnitt wurde dem ICV-Leitfaden
„Auf dem Weg zum Controlling 4.0“ entnom-
men; vgl. Schmidt / Steinke (2017), Haufe,
S. 54f.
ten, die Zahlen, das Messbare. Damit galten die
Controller noch nie als Helden im Sinne von
Umsatzbringern. Aber wenigstens im Sinne von
Kostenreduzierern. Verlieren wir in dieser Hin-
sicht gerade den Boden unter unseren Füßen?
Im digitalen Geschäft sieht es so aus, als müss-
ten auch die Controller lernen, unter die Men-
schenfänger zu gehen.
Wir haben solche Typen zusammengebracht.
Aus unserer Plattform, aus unserem „analo-
gen“ Unternehmen, aus befreundeten Unter-
nehmen, von Unis. Und mit ihnen kleine Work-
shops organisiert. In denen sie nach nichts
Bestimmtem suchen mussten, sondern völlig
frei finden durften, was interessant sein könn-
te für unsere Entwicklung. In denen sie aus-
probieren können, wie man einen Datensee
aufbaut und wie man Data Mining durchführt.
So entstehen neue Rituale und die Chance, auf
neue Weise Erfolge zu erzielen. Das ist auch
für die teilnehmenden Controller eine völlig
neuartige Erfahrung.
Rituale
Um bei den neuen Ritualen zu bleiben. Das bis-
her Beschriebene verändert gerade gewaltig un-
sere Planungs- und Finanzierungsrituale. Oder
besser ausgedrückt: Es kollidiert mit den Ritua-
len unseres „analogen“ Unternehmens. Das ja
nach wie vor das zentrale Controlling betreibt.
Die alten Runden zur „Berechnung“ der Zukunft
und für Investitionsentscheidungen auf der Basis
von Business Cases greifen für unsere Start Up
Plattform nicht. Wenn man Muster erkennen
will, von denen wir heute noch gar nicht wissen,
dass es sie gibt. Dann müssen wir lernen zu fin-
den, ohne zu suchen. Das ist ja gerade der Kern
des Data Mining. Und für klassische Controller
eher eine Zumutung. In unseren Planungs- und
Finanzierungsrunden suchen wir nach Lösungen
im Rahmen vorgegebener Regeln und Annah-
men. Das passt nicht zusammen.
Hier haben wir noch keinen Durchbruch er-
reicht. Wir fallen immer wieder zurück in die al-
ten, eingeübten Rituale. Das hängt natürlich
auch damit zusammen, dass „geschäftsfähiges
Wissen“ nach wie vor ein schwammiger Begriff
geblieben ist. Wir versuchen uns zu behelfen,
indem wir die Start Up Plattform als eine Inves-
Helden
Wenn geschäftsfähiges Wissen zum neuen Er-
folgs-Symbol heranwächst, wer sind dann die
neuen Helden, die durch das Controlling geför-
dert werden sollen?
Bisher galten die „Umsatzbringer“ auf der einen
und die „Kostenreduzierer“ auf der anderen
Seite als unsere Helden. Auch zwei unserer
Entwickler akzeptieren wir als Erfolgsgaranten
in unserem Unternehmen. Aber das sind eher
exotische Helden. Mit denen das Controlling
wenig anfangen kann. Sie kosten Geld. Und bei
denen darf man nicht einmal die Frage nach
Kürzungen stellen. Erst die TOP-Verkäufer ver-
wandeln deren Tüfteleien in Geld für uns.
In der digital vernetzten Welt des geschäftsfähi-
gen Wissens wird alles noch viel schlimmer –
für das klassische Controlling. Jetzt brauchen
wir
„Geschichtenerzähler“
als Erfolgsgaran-
ten. Die Menschen neugierig machen, weit be-
vor überhaupt ein neues Produkt ausgetüftelt
ist. Damit sie sich daran beteiligen. Sei es mit
eigenen Ideen oder mit finanziellen Mitteln oder
als mediale Unterstützer. Geschichtenerzähler
gelten in den Augen traditioneller Erbsenzähler
eher als Dampfplauderer. Sollen Dampfplaude-
rer unsere neuen Helden sein?
Oder die
„Spürnasen“
für schlummernde Ge-
schäfte. Wenn wir lernen wollen, Petabytes an
internen und externen Rohdaten in sogenann-
ten Datenseen (Data Lakes) zu erfassen und so
auszuwerten, dass wir Muster erkennen. Dann
werden die Nerds des Data Minings, die in den
Mustern Chancen für Geschäfte sehen können,
zu unseren Erfolgsgaranten. Und wieder regt
sich der kulturelle Widerstand. Was denn nun?
Sollen die Nerds, die sich den ganzen Tag hin-
ter ihren Computern verkriechen, plötzlich un-
sere Helden sein? Und nicht mehr die TOP-Ver-
triebler? Die sich als traditionelle Menschen-
fänger im besten Sinne des Wortes über viele
Jahre bewährt haben?
Und überhaupt – „Menschenfänger“. Das hat ja
eher etwas mit Glauben zu tun. Christus wird
auch als Menschenfänger bezeichnet. Für den
Vertrieb mag das eine brauchbare Eigenschaft
sein. Die Kunden sollen ja an uns glauben. Im
Controlling zählt eher das Sachliche. Die Fak-
PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit
