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Art Onlineshop daran gescheitert, dass die
analoge Sicht des gedruckten Katalogs und die
daran gebundenen Selbstverständlichkeiten
einfach auf die Website umgelegt wurden.
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An-
gereichert um ein paar interaktive Kommunika-
tionsmöglichkeiten. Das hat nicht funktioniert.
Das konnte nicht funktionieren. Eine digitale
Lösung muss
·
das Surfverhalten der Nutzer erfassen und
analysieren können;
·
diese Daten verknüpfen können mit ande-
ren Faktoren, die für das Kaufverhalten und
seine Vorhersage wichtig sind – etwa Dis-
kussionen in sozialen Medien, Daten aus
globalen Verkaufsportalen, lokale Beson-
derheiten (z. B. das aktuelle Wetter, interes-
sante Events, spezielle Verbrauchsgewohn-
heiten) und deren Zuordnung zu den Nut-
zern oder dem Erkennen wiederkehrender
Muster;
·
mit anderen Fertigungs-, Liefer- und Rück-
nahmeprozessen verbunden werden, die we-
sentlich schneller und reibungsloser ablau-
fen – anderenfalls wenden sich die Nutzer
anderen Onlineangeboten zu;
·
täglich, mitunter sogar stündlich aktuali-
siert und erneuert werden; dafür sind Ver-
kaufsmitarbeiter erforderlich, die Spaß an
solchen Arbeitsplätzen und Tätigkeiten ent-
wickeln und bereit sind, sich das jeweils
neueste analytische Wissen auf diesem Ge-
biet durch ständige Weiterentwicklung an-
zueignen;
·
unkomplizierte Bestell-, Bezahl- und Beurtei-
lungsfunktionen bereitstellen, damit der
Kunde – wenn er bereit ist zu kaufen – das
mit wenigen Klicks realisieren kann;
·
gegenüber allen Beteiligten die durchgehende
Datensicherheit gewährleisten;
·
nach einer zu definierenden Anlaufphase in
der Lage sein, zumindest ihre Kosten wieder
einzuspielen.
In einem analogen Umfeld stoßen derartige
Anforderungen oft auf Unverständnis. Um die
beiden Welten auseinanderhalten zu können,
wurde in Auswertung der ersten Fehlschläge
die Schaffung einer eigenständigen „Plattform
für Start Up’s“ beschlossen. Jungen Innovato-
ren sollten Zeit, Raum und Geld zur Verfügung
gestellt werden, um ihre Ideen auf unkonventi-
onelle Weise entwickeln und ausprobieren zu
können. Das lässt sich ganz gut an.
Aber es war und ist
eine tägliche Herausfor-
derung für das klassische Controlling.
Der
Plattform soll ein dynamischer Geldrahmen ge-
geben werden. Im ersten Ansatz war das ein-
fach eine gesetzte Summe. Doch nach welchen
Kriterien soll sich der Geldrahmen weiterentwi-
ckeln? Start Up’s haben keine Vergangenheit.
Man kann also keine „Zahlenreihen“ fortschrei-
ben. Bei Start Up’s zählt die Glaubwürdigkeit
von Storys mehr als zählbarer Erfolg. Es wird ja
noch kein Geld verdient. Das ist zwar bei allen
Investitionen so. Aber für klassische Investitio-
nen gibt es normalerweise zumindest einen
Business Case, an dem sich die Controller fest-
halten können. Mit dem man rechnen kann. Im
doppelten Sinne des Wortes „rechnen“. Wie
aber rechnet man mit einer Story?
Genau das ist der Punkt, an dem tief verwurzel-
te Selbstverständlichkeiten infrage gestellt wer-
den. Schauen wir uns das für die implizite Kul-
tur etwas näher an. Anhand der Erfahrungen,
die unser Unternehmen bisher sammeln konnte.
Symbole
Bisher galt der Gewinn als das Symbol für wirt-
schaftlichen Erfolg. All unsere Treiberbäume –
ob nun das über hundertjährige ROI-System
oder „modernere“, aber auch schon in die Jah-
re gekommene Modelle der klassischen Wert-
orientierung – orientieren auf den Gewinn.
Die digitale Welt stellt ein anderes Erfolgs-Sym-
bol in den Mittelpunkt: das
„geschäftsfähige
Wissen“
. Ich habe das viele Male mit der Ge-
schäftsführung und einigen Mitarbeitern disku-
tiert. Einige Sätze zur Illustration:
Bisher genügte, dass uns der Kunde bezahlt.
Natürlich soll er uns auch weiterhin bezahlen.
Aber die digitalen Geschäftsmodelle basieren
darauf, dass der Kunde mit uns sein Wissen
teilt. Wo hinterlässt er digitale Spuren über sein
Verhalten? Spuren, aus denen wir seine Inter-
essen erkennen und proaktiv darauf reagieren
können. Wie können wir diese Spuren finden?
Und wie können wir die Kunden einladen, aktiv
solche Spuren zum beiderseitigen Vorteil zu er-
zeugen? Wir sind dabei, unsere Kundenbewer-
tung dementsprechend zu erweitern. Und wir
sind dabei, alle verfügbaren Daten über unsere
Kunden miteinander zu verknüpfen – von der
Buchhaltung, über das CRM-System bis hin zu
Internetquellen. Wohin das führt, wissen wir
noch nicht. Wir erwarten für uns neue, engere
Kooperationsmöglichkeiten, die zu besseren
Geschäftsbeziehungen führen.
Bisher erfassen wir die Arbeit als einen Kosten-
faktor in unseren Berechnungen. Mitarbeiter
werden auch weiterhin Lohn und Gehalt bezie-
hen wollen. Aber das Wissen der Kunden kann
nur durch dafür geeignete und entsprechend
qualifizierte Mitarbeiter in ein funktionsfähiges
Geschäftsmodell transformiert werden – also in
„geschäftsfähiges Wissen“. Wie am Beispiel
des Onlineshops gezeigt, reicht es ja nicht, ein
paar nette Dinge von unseren Kunden zu erfah-
ren. Wir müssen lernen, daraus völlig neuartige
Angebote zu entwickeln. Das müssen nicht nur
attraktive Produkte sein, mit denen der Kunde
neue und vor allem gute Erfahrungen gewinnt.
Die Präsentation der Produkte, ihr Weg zum
Kunden, die Erfahrungswelt des Kunden und
wie er seine Erfahrungen mit anderen teilen
kann – das alles ist immanenter Bestandteil di-
gitaler Angebote. Dazu benötigen Unternehmen
Mitarbeiter, die etwas vom digitalen Geschäft
verstehen. Das
digitale Geschäftsverständ-
nis
wird zum zentralen Bewertungsmaßstab.
Darauf orientieren wir inzwischen unsere An-
forderungsprofile – zumindest für unsere digi-
talen Geschäftsfelder. Und wir sind dabei aus-
zuprobieren, die Entwicklung des digitalen Ge-
schäftsverständnisses (auf Basis der Erfüllung
unserer Anforderungsprofile) in Relation zu set-
zen zu den Personalkosten. Und da wir von der
Annahme ausgehen, dass sich ein besseres di-
gitales Geschäftsverständnis in einer höheren
Wertschöpfung (als Eigenleistung oder Roher-
trag) widerspiegeln muss, messen wir auch mit
den beginnenden Verkäufen im Start-Up-Be-
reich die Relation zwischen Wertschöpfung
und Personalkosten – die Automotiv-Industrie
nennt dieses Kennzahl Man Power Index (MPI)
und hat damit gute Erfahrungen gesammelt.
Und wir vergleichen den MPI unserer Start-
Up-Plattform mit dem MPI unseres „analogen“
Unternehmens.
Bisher galt es, den Wettbewerb der Lieferanten
zu nutzen, um zu möglichst günstigen Preisen
einkaufen zu können. Auch das wird weiterhin
eine Orientierung für den Einkauf bleiben. Aber
CM November / Dezember 2017
