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Gleich
und
Laube
, welches vier charakteristi-
sche Rollenbilder im Sinne von Entwicklungs-
stufen in Abhängigkeit von spezifischen Kom-
petenzprofilen unterscheidet (vgl. hierzu und
zum folgenden Gleich, Laube 2016). Auf einer
ersten Entwicklungsstufe wird der Controller
als Analyst/Informationsspezialist tätig. Hierzu
wertet er v.a. Informationen aus und bereitet
diese empfängerbezogen auf. Der Controller als
Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen zeichnet
sich v.a. durch die Überwachung und Kontrolle
von Kennzahlen aus, um jederzeit Überblick
über die aktuelle Leistung der Organisation zu
haben. Auf der nächsten Entwicklungsstufe
wird der Controller als Business Partner/Part-
ner der Führungskräfte tätig. Hierzu ist er aktiv
an den unternehmerischen Entscheidungspro-
zessen beteiligt, indem er die Führungskräfte
auf Basis der richtigen Informationen berät. Als
Change Agent/Veränderungstreiber wird der
Controller schließlich tätig, wenn er aktiv Ver-
änderungsprozesse im Unternehmen einleitet.
Die Anforderungen verlagern sich
Es ist wahrscheinlich, dass in Zeiten des Smart
Controllings die zeitaufwendige, heute häufig
noch manuell durchgeführte Zusammenstellung
von Informationen in Reports endgültig der Ver-
gangenheit angehören wird. Dies werden viel-
mehr kostengünstige und leistungsfähige Infor-
mationssysteme übernehmen. Es erscheint da-
mit plausibel, dass der Controller als Analyst/In-
formationsspezialist zunehmend durch die
Möglichkeiten der Technik und Digital Scientists
ersetzt wird. Es ist bereits heute erkennbar, dass
sich ein eigenes mathematisch-statistisch ba-
siertes Berufsfeld herausbildet, welches im Sin-
ne einer Supply-Funktion die Informationen zur
weiteren Verwendung bereitstellt. Auch die Rolle
des Kontrolleurs/kaufmännischen Gewissens im
Sinne des einfachen Abgleichs von Plan/Soll zu
Ist erscheint weitgehend algorithmisierbar und
damit automatisierbar. Die freien Kapazitäten der
Controller werden vielmehr für tiefe Analysen, si-
mulationsbasierte Prognosen, Überprüfungen
der z. T. selbstauslösenden Korrekturen von Ge-
schäftsprozessen bei Abweichungen und natür-
lich für individuelle Beratung der Führungskräfte
wertschöpfend genutzt werden.
Der Smart
Controller wird also viel stärker die an-
spruchsvollen Aufgaben des Business Part-
der Notwendigkeit, in einem volatilen Umfeld
zeitnah Entscheidungen zu treffen, müssen die
Entscheidungsträger bei Bedarf zu jeder Zeit
und von überall auf die notwendigen Informati-
onen und Reports zugreifen können und das in
möglichst gut konsumierbarer Form. Dafür
sind die gewonnen Daten hierarchieebenen-
spezifisch (z. B. Geschäftsführung, Leitungs-
kräfte, Teammitglieder, Mitarbeiter) und funk-
tionsbezogen (z. B. Vertrieb, F+E, Produktion,
Finanzen) transparent darzustellen. Neben den
normalen Berichten mit Zahlen- und Verbalteil
werden sich zunehmend Scorecards und
Dashboards als wichtige Instrumente etablie-
ren, um die Leistung von Funktionen zu über-
wachen und Ziele, Status und Trends in leicht
auszuwertenden Key Performance Indicators
darzustellen. Die relevanten Stakeholder kön-
nen von jedem Ort aus über die unterschied-
lichsten Endgeräte freigegebene Informatio-
nen abrufen und analysieren und dadurch ih-
ren eigenen Beitrag zum Geschäftserfolg ihres
Unternehmens leisten.
Dem Smart Control-
ling kommt dabei die Aufgabe der Kompe-
tenzvermittlung für die Nutzer der Berich-
te zu
, beispielsweise durch in die Berichter-
stattung integrierte E-learning Bausteine. Da-
durch ebnet Smart Controlling den Weg zu
einem verbesserten, zeitnahen und geschäfts-
modellspezifischen Selbst-Controlling.
Auswirkungen auf Kompetenzen
und Ausbildung der Controller
Die skizzierten Veränderungen wirken sich auch
auf die notwendigen Kompetenzen der Control-
ler zur Durchführung ihrer Arbeit aus (vgl. z. B.
Gadatsch 2013, 2016). So erkennt
Horváth
,
dass v.a. Informatiker, Mathematiker und Physi-
ker heute zunehmend die Projekte durchführen,
die in der Controllingpraxis nachgefragt werden.
Selbstironisch fügt er hinzu: „das bisschen Con-
trolling lernt man dann als Physiker und als
Ingenieur noch dazu“ (Wiesehahn 2016, S. 188).
Welche Änderungen der Anforderungen an
Controller zeichnen sich also ab?
4 Controlling-Entwicklungsstufen
Als Grundlage der folgenden Überlegungen
dient das Controller-Kompetenzmodell von
zahlen arbeiten, die sie auch verstehen (vgl. Bur-
kert 2008, S. 177). Die Anwendung der neuen
Planungsmodelle hängt damit vom Controller ab,
der die Ergebnisse dem Manager „verkaufen“
muss (vgl. Deyhle 2016, S. 155f).
Herausforderung Real-Time-Controlling
Eine weitere Herausforderung ergibt sich für
das Controlling in der fortschreitenden Umset-
zung von Industrie 4.0 in produzierenden Unter-
nehmen. Dies führt zur Möglichkeit des Real-
Time-Controllings durch die Verknüpfung von
Planwerten aus der Enterprise Resource Plan-
ning-Welt (ERP), Maschinendaten aus dem Ma-
nufacturing Execution-System (MES) ein-
schließlich der Echtzeiterfassung der Maschi-
nen- und Betriebsdaten (MDE/BDE) und unter-
schiedlichsten Qualitätskennzahlen (CAQ). Mit
Data Warehouse-basierten Anwendungen kön-
nen eine Bewertung der Effizienz von Maschi-
nen bzw. Anlagen, eine Echtzeit-Analyse von
deren Effektivität und Qualität durchgeführt
und Prognosen zur Verfügbarkeit erstellt wer-
den. Darüber hinaus geben die Real-Time-
Analysen Aufschluss über Effizienzpotenziale
und deren Auswirkung auf die Gesamteffizi-
enz der Produktion und ermöglichen durch die
Echtzeit-Aufbereitung und Echtzeit-Bereitstel-
lung der Daten zeitnahe korrigierende Eingriffe
in den Produktionsprozess.
Welche Daten sind steuerungsrelevant?
Das Berichtswesen, eine Kernaufgabe des
Controllings, wird ebenfalls durch die Möglich-
keit der Echtzeitverarbeitung von strukturier-
ten und nicht strukturierten Daten verändert.
Eine Vielzahl von Daten können zeitnah oder
auch real-time aufbereitet und den Managern
zur Verfügung gestellt werden. Die Kernfrage
ist demnach: Welche Daten sind steuerungs-
relevant? Eine wesentliche Herausforderung
liegt somit in der Auswahl der für das Ge-
schäftsmodell steuerungsrelevanten Daten.
Hier ist der Controller gefragt, der auf Au-
genhöhe mit dem Manager zusammen, die
für das Geschäftsmodell relevanten Daten
festlegt.
Zentral ist dabei die Nutzung der Da-
ten zur rationalen Entscheidungsfindung auf
allen Ebenen des Unternehmens. Angesichts
Smart Controlling
