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die oftmals qualitative und immaterielle Natur
der Erfolgskontrolle abzubilden. Der mangeln-
de Kennzahlenbezug kann dabei durch verba-
le Situationsbeschreibungen und die Ablei-
tung von Scoring-Werten überbrückt werden.
Die Logik der Risikomatrix als zentrales Instru-
ment der Risikobewertung kann dann NPO-
spezifisch in der Weise erweitert werden,
dass sie simultan neben der Eintrittswahr-
scheinlichkeit eines bestimmten Risikoereig-
nisses nicht nur das finanzielle Schadenaus-
maß abschätzt, sondern auch die potenzielle
Verfehlung des Sachziels beurteilt (vgl. Heil-
mair 2009). Als Teil der Risikosteuerung kön-
nen dann je nach Priorität und Wesentlichkeit
der identifizierten und bewerteten Risiken ent-
sprechende Maßnahmen beziehungsweise
Maßnahmenbündel dokumentiert werden.
Eine Integration von Risikothemen als regel-
mäßigen Tagesordnungspunkt von Bespre-
chungen auf der Leitungsebene und bei der
strategischen Planung sind ein Ansatz, diese
Lücke zu schließen und die Entwicklung einer
organisationsweiten Risikokultur zu fördern
und die Risikoüberwachung zu stärken.
Neben diesen grundlegenden Elementen zur
NPO-gerechteren Ausgestaltung des Risikoma-
nagements kommen grundsätzlich noch weite-
Risikomanagementprozesses in NPOs. Mit
Blick auf die Risikoidentifikation als prozessfun-
dierendem Schritt bildet eine konsequente Fo-
kussierung auf strategisch relevante Ressour-
cen und die Erwartungen von strategisch rele-
vanten Ressourcengebern einen NPO-gerech-
ten Ansatz (vgl. Heilmair 2009).
Neben
Spenden, Leistungsentgelten und Zuwen-
dungen, kann in diesem Kontext auch die
Reputation als strategisches, existenzsi-
cherndes Asset beziehungsweise erfolgs-
kritische Ressource interpretiert und be-
rücksichtigt werden
(vgl. Grace 2010). Dies
lässt sich unter anderem dadurch begründen,
dass die Reputation, wie die übrigen strate-
gisch-relevanten Ressourcen, in der Regel das
Resultat langfristiger Leistungsbeziehungen
und der Interaktion mit der Organisationsum-
welt sind (vgl. Führing 2006).
Aufbauend auf der ressourcenorientierten Ri-
sikoidentifikation gilt es, im Schritt der Risiko-
bewertung und -aggregation den dualen An-
forderungscharakter zu berücksichtigen, der
sich aus dominierenden Sachzielen auf der ei-
nen Seite und Wirtschaftlichkeitskriterien auf
der anderen Seite ergibt (vgl. Führing 2006,
Heilmair 2009). Neben dieser Zielpluralität
besteht eine weitere Herausforderung darin,
mententscheidungen ist. Insofern sind die
Entwicklung einer Risikomanagementkultur
sowie die Etablierung einer betriebswirt-
schaftlichen Perspektive auf Risiken noch
deutlich ausbaufähig.
Einen Ansatzpunkt
bildet hier die intensivere Nutzung von
Methoden und Instrumenten des Risiko-
managements aus dem privatwirtschaft-
lichen Bereich.
Wie jedoch sowohl theoreti-
sche Überlegungen als auch die vorliegende
Befragung dokumentieren, gilt es, NPO-spezi-
fische Merkmale bei der Implementierung zu
berücksichtigen. Hierzu zählen vor allem:
·
Eine angemessene Berücksichtigung von
Sachzielen und qualitativen Größen entlang
aller Schritte des Risikomanagementpro-
zesses.
·
Eine intensivere Einbindung des Risikoma-
nagements in die Planung sowie Anbindung
an die übergeordnete Strategie und Mission
der Organisation.
·
Eine Integration von Aspekten der Reputation
aufgrund deren existenzlegitimierender Be-
deutung und ein ressourcenfokussierter Zu-
gang zum Risikomanagement.
Aus diesen Anforderungen ergeben sich ver-
schiedene Anknüpfungspunkte zur Modifika-
tion und Anpassung der einzelnen Schritte des
Abb. 2: Zentrale Aspekte des RM-Prozesses
Risikomanagement in Nonprofit-Organisationen
