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pekten bei Entscheidungen und der Planung.
Während Organisationen mit einem Fokus auf
die Geschäftsleitung Risikomanagement eher
als isolierte Aktivität ohne strategisch-planeri-
sche Dimension verstanden, bezogen 9 (60%)
der übrigen NPOs Risikoaspekte zumindest im
Einzelfall und bei der Abwägung konkreter
Handlungsoptionen ein, und bei einer Organi-
sation (7%) sind Fragen des Risikomanage-
ments systematisch in die Planung integriert.
Die Abbildung 1 fasst noch einmal die zent-
ralen Beobachtungen und Ausgestaltungs-
merkmale der befragten Organisationen zu-
sammen.
NPO-gerechte Implementierung
des Risikomanagements
Auf Basis der vorliegenden empirischen Un-
tersuchung konnten bezüglich des Risikoma-
nagements in deutschen NPOs verschiedene
Schwachstellen identifiziert werden, die einer-
seits organisationsindividuell zu erklären sind,
aber auch den Sektor als Ganzes betreffen.
Von organisationsindividueller Seite ist festzu-
halten, dass in einem nicht unerheblichen Teil
der NPOs das Risikomanagement nur bedingt
Gegenstand von Diskussionen und Manage-
in den Gesprächen auch erfragt, wie Risiko-
management als Institution in der Organisation
verankert ist (vgl. Wolf/Runzheimer 2009).
Insgesamt konnten drei dominierende Ausge-
staltungsvarianten beobachtet werden, die
fast gleich stark vertreten waren.
Bei 5 (33%)
der untersuchten NPOs war Risikomana-
gement alleinige Aufgabe der Geschäfts-
leitung, insgesamt 6 (40%) Organisationen
sahen die zentrale Verantwortung im Con-
trolling beziehungsweise dem Finanzma-
nagement und 4 (27%) der NPOs hatten ei-
nen eigenständigen Fachbereich.
Weiter
konnte beobachtet werden, dass jene organi-
satorischen Aspekte auch auf die Risikokultur
in der Weise ausstrahlten, dass bei den Orga-
nisationen, die Risikomanagement auf der
Ebene der Geschäftsleitung ansiedeln, von
dort nur selten Risikothemen bewusst in die
Organisation kommunizieren. Bei einer Aus-
gliederung beziehungsweise Delegation des
Risikomanagements in einen eigenen Aufga-
benbereich dagegen wurden Themen des Risi-
komanagements zumindest selektiv in andere
organisatorische Einheiten getragen und ver-
schiedene Funktionsbereiche aktiv miteinbe-
zogen. Diese breitere Verankerung des Risiko-
managements hat auch Auswirkungen auf den
Umfang der Berücksichtigung von Risikoas-
genüber gab eine NPO an, auch unterjährig ak-
tualisierte Informationen zur Risikosituation zu
erstellen und diese innerhalb der Organisation
zu kommunizieren. Die externe Risikoberichter-
stattung der befragten NPOs stellt sich spiegel-
bildlich zur internen Risikokommunikation dar.
Mit insgesamt 8 (53%) NPOs enthielt der größ-
te Teil der analysierten Jahresabschlussunter-
lagen keine nach außen gerichteten Hinweise
auf Risiken und Maßnahmen des Risikoma-
nagements. Bei 5 (33%) der Organisationen er-
folgte zumindest ein allgemeiner Hinweis, dass
Risiken betrachtet wurden, und 2 (14%) der
NPOs dokumentierten individuelle Risiken und
eine prinzipielle Beschreibung des internen Ri-
sikomanagementsystems. Allerdings kann ein
Fehlen von Hinweisen auf Risikoaspekte in den
publizierten Dokumenten nicht zwangsläufig als
Indiz gelten, dass kein Risikomanagementsys-
tem implementiert ist. So hatten einzelne NPOs
zwar Prozessschritte des Risikomanagements
implementiert, verzichteten jedoch auf eine ex-
plizite Kommunikation nach außen.
Verankerung in der Organisation?
Neben den einzelnen Schritten, die das Risiko-
management als Funktion beschreiben, wurde
Abb. 1: Ausgestaltungsmerkmale der befragten Organisationen
CM März / April 2017
