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Flow-Ermittlung, die meist im Controlling, im
Treasury oder in anderen Bereichen der Fi-
nanzabteilung stattfindet. Diese indirekte Cash
Flow-Ermittlung auf Ebene von Segmenten
bzw. Gesellschaften mit ausgewiesener GuV
und Bilanzpositionen hat im Unternehmens-
Reporting mittlerweile einen festen Bestands-
teil. Gleichwohl reicht diese Art von Reporting
nicht aus, um ein Unternehmen effektiv und
cash-orientiert zu steuern. Für eine operative
Steuerung ist die direkte Methode weitaus
wirksamer. Trotzdem ist sie deutlich weniger
verbreitet. Um dieses Missverhältnis zu verste-
hen, ist ein kleiner Exkurs zum Thema Steue-
rungskonzepte notwendig.
In den letzten Jahren haben zahlreiche Unter-
nehmen in Deutschland vielfältige Steuerungs-
konzepte entwickelt und adaptiert – etwa die
ergebnisorientierte, die wertorientierte oder die
kundenorientierte Steuerung. Alle diese Steue-
rungsdimensionen fließen mit unterschiedli-
chen und individuell gewichteten Faktoren in
die Gesamtunternehmenssteuerung hinein. Die
Cash-orientierte Steuerung hingegen wird in
Deutschland – aber auch in vielen anderen
Ländern Europas – immer noch stiefmütterlich
behandelt.
Steuerung braucht mehrere
Komponenten und Aktivitäten
Grundsätzlich gilt: Eine Steuerung braucht
mehrere Komponenten und Aktivitäten – Ziele
setzen, messen und beeinflussen. Dies, in Be-
zug auf Cash-Flow orientierte Steuerung, kann
weder im Controlling noch in der Treasury-Ab-
teilung erfüllt werden. Typischerweise konsu-
mieren diese Bereiche die Ergebnisse, die
operativ gemanagt und entschieden werden –
und zwar jeden Tag und auf allen operativen
(cash-relevanten) Entscheidungsebenen (z. B.
Vertrieb, Einkauf, Produktion, Logistik etc.).
Der typische Treasurer ist üblicherweise zu
weit von dem entfernt, was operativ beispiels-
weise im Vertrieb entschieden wird. Dabei sind
diese operativen tagtäglichen Entscheidungen
aber genau die, die den Cash Flow ausma-
chen. So hat der Key-Account-Manager, der
für bestimmte Kunden verantwortlich ist, zum
Beispiel
eine sehr direkte und gute Trans-
parenz über die Rechnungen, die in den
nächsten Wochen bezahlt werden
. Daher
kann er im Zweifelsfall auch die frühzeitige Be-
gleichung einer Rechnung durch den persönli-
chen Kontakt herbeiführen und so positiven
Einfluss auf den Cash Flow nehmen.
Soll der Cash Flow in den operativen Berei-
chen wie etwa dem Einkauf oder dem Verkauf
verankert werden, muss die Steuerung für die
dort tätigen Mitarbeiter zugänglich sein, das
heißt transparent und unmittelbar verständ-
lich. Ein guter Verkäufer kennt seinen Markt
sehr genau und weiß, wie er seine Kunden an-
sprechen muss. Er kennt sich möglicherweise
aber weniger gut mit Finanzierungsrichtlinien
oder Bilanzierungsmechanismen aus. Daher
kann er mit einem indirekt ermittelten Cash
Flow, der auch abhängig von Abschreibungen,
Rückstellungen und ähnlichen Faktoren ist,
meist nur wenig anfangen.
Einfachere Transparenz
und kurzfristige Erstellbarkeit
Es zeigt sich, dass die direkte Methode zur Er-
mittlung des Cash Flows – bei der im Wesent-
lichen die Ausgaben von den Einnahmen ab-
gezogen werden und somit das Ergebnis dar-
stellen – für eine operative Steuerung deutlich
wirksamer ist. Ein weiterer Grund für die di-
rekte Methode neben der einfacheren Trans-
parenz ist die kurzfristige Erstellbarkeit.
Eine
operative Steuerung soll Entscheidungen
auf tagtäglicher Basis beeinflussen.
Daher
benötigt der Entscheider auch mehr oder we-
niger tagesaktuelle Informationen. Mit der di-
rekten Methode kann der Cash Flow zumin-
dest im Prinzip täglich ermittelt werden – in
der Praxis reicht meist eine wochengenaue
Auswertung aus. Die Ermittlung nach der indi-
rekten Methode hingegen kann nur stattfin-
den, nachdem bestimmte Tätigkeiten durch-
geführt wurden, die normalerweise erst im
Rahmen von Monats-, Quartals-, bzw. Jah-
resabschlüssen erfolgen. Aber warum ist die
direkte Methode zur Ermittlung des Cash
Flows bei den Unternehmen trotzdem deutlich
weniger verbreitet?
Das liegt daran, dass die direkte Methode –
obwohl sie in der Theorie einfacher ist – in der
Praxis vermeintlich einige Herausforderungen
mit sich bringt. So erhöhten sich beispiels-
weise die Anforderungen an die Datenhaltung
und Bereitstellung der Informationen. Aller-
Abb. 1: Cash-Steuerungsmodell
CM März / April 2017
