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Wir konzentrieren uns auf die rechte Seite des
Ordnungsbildes (vgl. Abbildung 1): Ziele verein-
baren, die Pläne für deren Erreichung aufstellen
und auf der Basis von Soll-Ist-Vergleichen –
das ist die Kontrolle – monatlich, quartalsweise
oder bei Projekten an Meilensteinen über kor-
rektive Maßnahmen entscheiden, um wieder
auf Plankurs zu kommen oder Abweichungen
vom Ziel zum Ende der Planperiode anzukündi-
gen, damit sich die Betroffenen rechtzeitig dar-
auf einstellen können. Das ist ein langer Satz,
das ist Controlling in betriebswirtschaftlicher
Sicht. Controlling zu machen ist Aufgabe jedes
Managers für seinen Verantwortungsbereich.
Controller leisten dafür einen betriebswirt-
schaftlichen Service mit ihren Instrumenten
und ihrem Erklärungskönnen.
Der Internationale Controller Verein (ICV) und die
International Group of Controlling (IGC) formulie-
ren in ihrer Grundsatzposition im November
2012: „Controlling ist Führungsarbeit. Es bedeu-
tet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidun-
gen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten.“
Das Zusammenspiel von
Manager und Controller
Dieses Zusammenspiel wird in den Seminaren
der Controller Akademie am Schnittmengenbild
erläutert (vgl. Abbildung 2).
Die Schnittmenge symbolisiert Gemeinsamkeit
in der Sache, in ihrem wirtschaftlichen Ergebnis
und in der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft,
einem Unternehmen, einer Sparte, einem Profit-
Center, einem Werk, einem Projekt, also einem
Unternehmen im Unternehmen. Gemeinsamkeit
und Gemeinschaft verstärken das Verständnis
füreinander. In diesem Miteinander beschreibt
der Manager seine Entscheidungssituation, z. B.
höhere Lieferbereitschaft, Reduzierung der
Durchlaufzeit oder den Aufholbedarf in der Leis-
tungserfüllung bei einem Projekt. Wenn der
Controller den Manager versteht, liefert er ihm
die richtigen Rechnungswesen-Informationen
zur Darstellung der Ergebniswirkung der anste-
henden Entscheidung. Die in Abbildung 2 in An-
führungsstrichen gesetzten Wörter „betreiben“
und „wirtschaftlich“ sind zusammengeführt im
Wort Betriebswirtschaft.
Der Prozess der Zielvereinbarung
Die Abbildung 3 findet sich so bereits in der
1. Auflage des Buches Projekt-Controlling aus
dem Jahr 1983. Ich schrieb damals: „Der
Modus für das Miteinander-Umgehen auf
dem Weg bis zur Zielvereinbarung ist in Ab-
bildung 3 symbolisiert. Ziele sollten einem
Mitarbeiter nicht aufs Auge gedrückt werden.
Dass eine solche Vorgehensweise nicht
mehr im Zug der Zeit liegt, ist sicherlich auch
ein Argument. Schlagkräftiger aber ist, dass
a) der Mitarbeiter manches besser weiß und
b) dass er sich mit dem Ziel identifizieren soll.
Es soll ein Kompromiss gefunden wer-
den, der eine Herausforderung zu einer
Leistung darstellt, die aber auch (mit An-
strengung) erreichbar ist.“
Ich spekuliere über einen aktuellen Fall. Etwas
beschönigend wird über die „Dieselthematik“
geschrieben und gesprochen. Ich bin selbst
davon betroffen und noch nicht von der
„Schummelsoftware“ befreit. Wie könnte es
gewesen sein?
Deutschland ist Vorreiter im Kampf gegen
die globale Erwärmung. Volkswagen will das
größte Automobilunternehmen der Welt
werden. Die Regierung ist stolz auf die Auto-
industrie; wir alle sind es. Ziel ist es, den
Verbrauch von Treibstoff zu senken. Klima-
konferenzen bieten eine große Werbefläche.
Zielvorgabe des Vorstands: x-Liter Ver-
brauch pro 100km.
Abb. 2: Manager und Controller im Controlling-Dialog; Quelle: Projekt-Controlling, 2001, S. 23
Abb. 3: Symbol für kooperatives Führungsverhalten: In der Suchphase darf es „blitzen“;
Quelle: Projekt-Controlling, 1983, S. 41
CM Mai / Juni 2017
