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Fenster rechts oben ist schließlich zu sehen,
wie sich die entschiedenen Maßnahmen im Er-
gebnis des nächsten Monats, Quartals und bis
zum Ende der Planperiode auswirken. Das ist
die im 8. Gebot angesprochene Erwartungs-
rechnung.
Ein häufiger Stolperstein auf diesem logischen
Weg ist die Frage nach dem
Warum?
Die Ge-
fahr, dass die am Gespräch Beteiligten sich in
die Analyse vertiefen, sich in Rechtfertigungen
und Schuldzuweisungen verlieren, ist groß.
Dass etwas nicht so gelaufen ist wie geplant,
wissen die Beteiligten in der Regel schon, bevor
sie den Soll-Ist-Vergleich sehen. Mehr oder we-
niger analytische Arbeit ist schon gemacht,
korrektive Maßnahmen in Ansätzen überlegt
oder vielleicht schon entschieden worden. Also
nützen wir als Controller und Vorgesetzte doch
die gedankliche und maßnahmenorientierte
Vorwärtsbewegung und fragen wir vom geplan-
ten Ziel her:
Schaffen wir die Menge, den
Termin, die Qualität noch? Kommen wir mit
den Preisen und Kosten hin und damit zum
geplanten Ergebnis?
Das ist nach vorne ge-
fragt, wo wir noch etwas ändern können. Das
ist gemeint mit dem psychologischen Weg. Aus
gesprächs-psychologischen und aus sachli-
chen Erwägungen ist es sinnvoll, die Zeit vor al-
lem dafür einzusetzen, was in Zukunft gesche-
hen soll. Zusätzlicher Analysebedarf ergibt
sich, wenn nötig, in der Diskussion und Koordi-
nation der korrektiven Maßnahmen. Der in der
Abbildung gestrichelt gezeichnete psychologi-
sche Weg macht deutlich, dass nichts ausge-
lassen wird, dass der Lernprozess aus Abwei-
chungen nicht unterdrückt oder vernachlässigt
wird.
Controlling so verstanden ist ein Lern-
prozess par excellence.
Einen „Ur-Satz“ in den Seminarunterlagen der
Controller Akademie hat Albrecht Deyhle so for-
muliert: „Der Controller kontrolliert nicht, son-
einen Lernprozess: Es kommt weniger dar-
auf an zu prüfen, warum eine
Abweichung
entstanden ist als zu überlegen, wie es
weitergeht.
In dieser Verhaltensregel wird der
Akzent auf die Zukunft gesetzt: Überlegen, wie
es weitergeht. Nur nach vorne kann man etwas
verändern. Aus den Abweichungen lernen wir;
es heißt ja nicht „was kümmert mich mein Ge-
schwätz von gestern.“
Die Form eines Fensters, unterteilt durch das
Fensterkreuz, will das Schaffen von Transpa-
renz, von Ein-Sehen, von Hinein-Sehen, von
Durchblick symbolisieren. Man könnte sich
auch 4 Fenster vorstellen, die der Reihe nach
geöffnet werden (vgl. Abbildung 7). Bei der lo-
gischen Reihenfolge wird zuerst das Fenster
links oben geöffnet und die Beteiligten sehen
Plan- und Istzahlen nebeneinander. Die Abwei-
chungen zeigen, „wo es weh tut“ und lösen die
Frage warum? und den Blick ins Fenster links
unten aus. Die Analyse führt hoffentlich zur
richtigen Diagnose, „warum tut es weh?“, auf
der die Therapie, die korrektiven Maßnahmen,
„was könnte helfen?“, aufbauen können, die im
Fenster rechts unten eingetragen werden. Im
Das „4 Fenster-Formular“ zum
Berichtswesen
In der Abbildung 7 ist nicht nur die Technik der
Formulargestaltung skizziert, sondern auch die
„Technik“ des Umgangs damit und mit dem Ge-
sprächspartner. Aus den Verhaltensregeln zum
Controlling, auch 10 Budget-Gebote genannt,
passen zunächst die
Gebote Nr. 3
und
Nr. 8.
Gebot Nr. 3.: Das Erreichen des Budgets gilt als
Ziel und nicht eine günstige Abweichung beim
Umsatz nach oben und bei den Kosten nach
unten; denn sonst fördert der Budgetprozess
nur ein absichtliches „Warm anziehen“ und
kurzfristiges Handeln unter Gefährdung des
nachhaltigen Unternehmensziels. Gebot Nr. 8.:
Das Budget wird während der Budgetperiode
nicht geändert. Die Konsequenzen aus den Ab-
weichungen sind in einer Erwartungsrechnung
zum Ende des Jahres vom Budgetverantwort-
lichen festzuhalten, denn im Budgetprozess ist
die Verbindlichkeit des Planes als Leistungsziel
mit der elastischen Bewältigung von unvorherge-
sehenen Situationen zu kombinieren.
Planung ist nicht Prophetie und daher gilt:
Wer plant hat Abweichungen, nur wer nicht
plant hat keine.
Das Controlling lebt von Ab-
weichungen, von den Signalen, die verantwort-
liche Manager zu korrektiven Maßnahmen bzw.
zur Ankündigung von Zielabweichungen veran-
lassen. Also müssen Controller und Vorgesetz-
te mit Abweichungen richtig umgehen. Die
Empfehlung der Controller Akademie im
Gebot
Nr.10
heißt:
Abweichungen sind keine
Schuldbeweise, sondern bilden Anlass für
Abb. 7: Die Struktur der Erwartungsrechnung und der Umgang mit ihr; Zeit des Controlling; 1994, S. 11
Autor
Dr. Alfred Blazek
war von 1974 bis 2006 Trainer der Controller Akademie in Gau-
ting. Davor: Assistent an der Hochschule für Welthandel in
Wien, Unternehmensplanung bei der Festo KG in Esslingen,
Organisationsplanung bei der Daimler Benz AG in Stuttgart.
E-Mail:
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