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Und jetzt? Digitalisierung
Was mit der Post kam:
„Innovativ. Intelligent. International“(April
2016), „Digitalisierung und du“(März 2016).
Zwei kleinformatige Broschüren des Bundesmi-
nisteriums für Wirtschaft und Energie. Google
bläst in 3 Heften zum Aufbruch jeweils mit „Wie
Sie ihr Geschäft digitalisieren. Ein Leitfaden“.
Digitale Wirtschaft (01/2016): „Go digital or go
home“, dahinter Dieter Zetsche lässig an ein
Auto gelehnt. In der Süddeutschen Zeitung vom
14./15.Januar 2017 lese ich im Teil Gesell-
schaft: „Raus aus der Steinzeit.“ Deutschland
hat bei der Digitalisierung den Anschluss ver-
passt. In Carta 2020, einer Beilage in Die Zeit
vom 26. Januar 2017, zitiert Telekom-Chef Ti-
motheus Höttges in einem Essay den Medien-
wissenschaftler Nicholas Negroponte, Profes-
sor am Massachusetts Institute of Technology
(MIT) mit der These: „Die digitale Revolution ist
vorbei“, die er 1998 in der Zeitschrift „Wired“
aufstellte. Negroponte wollte damit sagen, dass
Digital das neue Normal ist.
Was kann ein ehemaliger Trainer der Controller
Akademie, der sein letztes Seminar im Jahr
2006 gehalten hat, dazu sagen? Aus eigener
Tätigkeit, aus eigenem Erleben – nichts. Am
14. Oktober 2016 durfte ich an einem Seminar
„Controller-Performance“ in München teilneh-
men. Das Anforderungsprofil für den Controller
4.0 und die Herausforderungen durch Big Data
und Industrie 4.0 war eines der Themen. Der
Internationale Controller Verein (ICV) hat Big
Data so definiert: „Big Data beschreibt die Ana-
lyse und Echtzeitverarbeitung großer, unstruk-
turierter und kontinuierlich fließender Daten-
mengen aus einer Vielfalt unterschiedlicher Da-
tenquellen zur Schaffung glaubwürdiger Infor-
mationen als Basis von Nutzen schaffenden
Entscheidungen“ (2014). Wie passt das zu dem
Leitsatz für das Controller Berichtswesen
In-
form
ation bringt in
Form
und schafft Vertrau-
en, der 1981 entstand? Neu ist das Big: Große,
unstrukturierte und kontinuierlich fließende Da-
ten aus einer Vielfalt unterschiedlicher Daten-
quellen. Der Sinn bleibt gleich: Die Schaffung
glaubwürdiger Informationen als Basis von Nut-
zen schaffenden Entscheidungen.
In dem Seminar Controller-Performance, re-
feriert und moderiert von Gerhard Radinger,
dargestellt. Wo soll die betriebswirtschaftliche
Beratung des Managers, gefragt oder unge-
fragt, stattfinden?
Unsere Empfehlung ist,
dass der Controller einen Hausbesuch
macht, hingeht zum Kunden Manager.
Das
Zitat von Johann Wolfgang von Goethe mag
dieser Empfehlung noch zusätzliche Akzeptanz
verleihen. Ich erinnere an den Leitsatz für das
Controller-Berichtswesen: Information bringt in
Form und schafft Vertrauen. Wenn wir in das
Herz eines so eingestellten Controllers schauen
könnten, würden wir vielleicht die Frage lesen:
„Wie bringe ich meine Kunden, die Manager, in
Form, damit sie in ihre Entscheidungen auch
die Ergebniswirkung einbeziehen können?“ In
diesem Sinne bringen Informationen des Con-
trollers fachlich in Form. Die Verlässlichkeit der
Zahlen, die Aktualität, die persönliche Interpre-
tation des Controllers, die beim Manager Ver-
ständnis schafft, sind Bausteine für die Schaf-
fung eines vertrauensvollen Miteinanders. Die
Kunst der Interpretation im persönlichen Ge-
spräch, das Eingehen auf den Kunden Mana-
ger, auf seine direkten und indirekten („durch
die Blume“) Fragen, auf seine Körpersprache
(Mimik und Gestik), bleibt die Domäne des
Menschen in der Rolle des Controllers.
dern sorgt dafür, dass jeder sich selber kontrol-
lieren kann im Rahmen der durch die Budgets
definierten Maßstäbe und damit in Hinblick auf
die Einhaltung der erarbeiteten Ziele“.
Nicht
auf Fremdkontrolle, sondern weitestge-
hend auf Self-Controlling baut das Konzept
der Controller Akademie.
Diese Wertvorstel-
lung bündelt Freiheit und Verantwortung.
„Man needs at one and the same time to be a
confirming member of a winning team and to
be a star in his own right.“ Dieser Satz steht in
dem Bestseller „In Search of Excellence“ der
amerikanischen Autoren T.J. Peters und R.H.
Waterman , erschienen in der ersten Hälfte der
1980er Jahre. Der Mensch will im Team nicht
untergehen, erst recht nicht als Zahl im Bud-
get. Er will nicht zur Zahl, zur Nummer degra-
diert werden, er will zählen! Damit das Team
auf der Suche nach Excellence auch gute Er-
gebnisse erzielt, braucht es ein Budget zum
Self-Controlling und bei Bedarf, aber auch un-
gefragt, die betriebswirtschaftliche Beratung
des Controllers.
In Abbildung 8 wird das Zusammenspiel zwi-
schen Manager und Controller noch einmal
Abb. 8: Das Zusammenspiel zwischen Manager und Controller; Projekt-Controlling, 2001, S. 228
CM Mai / Juni 2017
