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durchaus denkbar, der in einem neuen Opera-
ting Model und hohem Automatisierungsgrad
mündet. Diese kann eine Steigerung der Pro-
duktivität der Mitarbeiter um den Faktor 2-3
und als Nebeneffekt eine Kostenreduktion um
40% ermöglichen. Die notwendige Technologie
zur Unterstützung ist bereits vorhanden. Aller-
dings sehen wir noch als größte Hemmschwel-
le die Tatsache, dass in einigen Bereichen der
Finanzorganisation künftig keine menschlichen
Individuen den Geschäftsprozess mehr abar-
beiten. Des Weiteren erfordert Automatisierung
ein hohes Maß an Standardisierung in den Pro-
zessen. Auch hier sehen wir, trotz der vielen
Programme zur Prozessharmonisierung und
-Standardisierung der letzten Dekade, noch viel
Arbeit, die geleistet werden muss.
Literatur
Axson D.: Finance 2020: Death by digital;
03.02.2017)
Barnett G.: Robotic Process Automation:
Adding to the Process Transformation Toolkit
Prof. Dr. Holger Bonin: Übertragung der Studie
von Frey/Osborne (2013) auf Deutschland.
Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung:
Mannheim, 2015
Davidson D.: The CFO as an architect of busi-
(Stand 03.02.2017)
Fersht P.: The real unfiltered truth behind the
03.02.2017)
Frey B., Osborne M.: The future of employ-
ment – how susceptible are jobs to computeri-
zation?. Oxford University: Oxford, 2013
Hoder K., Kuhr R.: Die Rolle des Controllers in
der Digitalisierung. In: Controller Magazin, 40.
Jg., H. 2, 2015, S. 15.
Riemensperger F.: Digitalisierung entzaubern
– wie die deutschenTop500 digitale Blockaden
lösen;
PDF-5/Accenture-Top500-DE-Executive-Sum-
mary-Final-Web.pdf (Stand 03.02.2017)
Im Bereich des
Kommunikations-/Kontroll-
zentrums
liegt auch die Hoheit und Verwaltung
der Zugangs- und Nutzerrechte. Hier wurde
über den RPA-Einsatz die Berechtigungsverga-
be gezielt automatisiert. So wurde die Zuteilung
und Verwaltung von Zugangsrechten, Passwör-
tern und Nutzerrollen über die Nutzung eines
Mitarbeiterportals implementiert. Dort über-
nimmt ein Programm die Abfrage und Prüfung
von persönlichen Daten, um anschließend dar-
aus nach bestimmten Berechtigungskonzepten
Zugangsrechte zur Nutzung von IT-Systemen,
Portalen und Firmeninfrastruktur zu vergeben.
In diesen Bereichen, wo Benutzerinterakti-
on zur Abarbeitung von Geschäftsprozes-
sen erforderlich ist
, kommt es bereits verein-
zelt zum Einsatz von künstlicher Intelligenz.
Über interaktive graphisch animierte Charaktere
– sogenannte
virtuelle Agenten
– wird
dem
Nutzer ein virtueller Ansprechpartner zur
Verfügung gestellt
. Dieser ist über den Einsatz
von Spracherkennungssoftware und Textverar-
beitungsprogrammen in der Lage, menschliche
Anfragen in Echtzeit logisch zu erfassen, zu ver-
arbeiten und mit Hilfe von Rückfragen gezielt ei-
ner Lösung zuzuführen. Ein sehr prominentes
Beispiel an dieser Stelle ist die von IBM entwi-
ckelte und derzeit wohl bekannteste künstliche
Intelligenz namens
IBM Watson
.
Diese Beispiele lassen sich in großer Zahl fort-
führen und vermitteln einen ersten Eindruck da-
rüber, was heute bereits inhaltlich und tech-
nisch möglich ist. Perspektivisch erwarten wir
auch den vermehrten Einsatz von AI, um Pro-
zesse zu automatisieren, die zwischenmensch-
liche Interaktion erfordern und wo fallbezogene
Entscheidungen zu treffen sind.
Fazit
Die Digitalisierung hat sich mittlerweile auf alle
Unternehmensbereiche ausgedehnt. Der CFO
und seine Finanzorganisation stehen dabei vor
der Herausforderung festzulegen, welchen Weg
sie beim Wandel zur digitalen Finanzorganisati-
on beschreiten wollen. Außer Frage steht dabei,
dass er die digitale Transformation seiner Orga-
nisation vorantreiben muss, allerdings sind Um-
fang und Zeitrahmen noch die beiden Unbe-
kannten. Wie perspektivisch aufgezeigt wurde,
ist dabei ein radikaler Umbau der Organisation
vices und Kommunikations-/Kontrollzentrum.
Allen drei Bereichen kommt über RPA wesentli-
ches Automatisierungspotenzial zu. Im nächs-
ten Schritt verlassen wir nun die eher theoreti-
sche Ebene und wenden uns einigen
relevan-
ten Praxisbeispielen zu
. Diese sind bereits in
dieser Form umgesetzt und bei den entspre-
chenden Unternehmen im Einsatz. Nicht alle
dieser Unternehmen unterziehen sich der von
uns beschriebenen, doch sehr radikalen, Trans-
formation ihrer Finanzorganisation. Jedoch er-
folgt zumindest in Teilbereichen eine Umset-
zung neuer Strukturen und Aufgaben.
Im Bereich
Analyse Kompetenz Zentrum
wird
bereits heute verstärkt auf den Einsatz von RPA
vertraut. Dabei wird das monatliche standardi-
sierte Reporting der Business Units durch ein
Programm erstellt, welches das Zahlenmaterial
aus verschiedenen Quellen zusammenträgt und
die Berichte erstellt. Im nächsten Schritt wer-
den diese automatisiert an den definierten
Empfängerkreis versendet, mit einem entspre-
chenden
Hinweis auf Handlungsbedarf, so-
fern das Programm festgestellt hat, dass
Schwellwerte überschritten wurden.
Zu-
künftig werden wir für diesen Bereich vermehrt
selbst lernende Algorithmen (künstliche Intelli-
genz) im Einsatz sehen. Diese werden in der
Lage sein, menschliches Denken, Interpretieren
und Abwägen zu imitieren, um Echtzeitanaly-
sen und Vorhersagen durch die Auswertung gi-
gantischer Datenmengen zu liefern.
Im Bereich
Integrated Business Services
wurde ein Programm zur automatischen Ver-
waltung von Bankkonten eingeführt. Zielset-
zung war es, eine große Anzahl von manuellen
Bearbeitungsschritten zu verringern, die in ver-
schiedenen Systemen ausgeführt werden
mussten und dabei gleichzeitig die Fehlerquote
zu minimieren. Durch Nutzung einer webba-
sierten Useroberfläche und eines Algorithmus,
der in der Lage ist, selbstständig zwischen ver-
schiedenen Systemen zu navigieren und Feld-
werte zu belegen, konnten beachtliche Verbes-
serungen erzielt werden. Die Anzahl manueller
Bearbeitungsschritte sank von 82 auf nunmehr
2 Schritte, dabei sank die Dauer der Bearbei-
tungszeit einer Transaktion von knapp 5 Minu-
ten auf 18 Sekunden. Dies alles bei einer Feh-
lerquote von 0%, so dass keinerlei Nachbear-
beitung mehr erforderlich ist.
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