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zusammenhänge End-2-End, die Analyse-
fähigkeit und Ableitung von Maßnahmen
;
die Agilität auf Veränderungen schnell zu re-
agieren, Risikobewusstsein, externer Fokus,
sowie die Fähigkeit, auch mit mehrdeutigen
Ergebnissen umzugehen. Mit einem solchen
Profil ist der künftige Mitarbeiter ausreichend
gerüstet für die bevorstehende Finanztransfor-
mation und rechtfertigt seinen Platz neben den
Robotern, die einen Teil seiner alten Aufgaben
übernehmen werden.
Automatisierung
der Finanzorganisation
Nachdem wir aufgezeigt haben, in welche Rich-
tung sich die Finanzorganisation entwickeln
kann und welche Auswirkungen dies auf die
Mitarbeiter hat, wollen wir uns nun dem Thema
der Automatisierung widmen und beleuchten,
was darunter zu verstehen ist und wo Möglich-
keiten und Grenzen liegen.
Seit ca. 3 Jahren beobachten wir eine sich
verstärkende Entwicklung, bei der Tätigkei-
ten in der Finanzorganisation zu einem wach-
senden Anteil von Robotern übernommen
werden und ganze Prozesse automatisiert
Thema „Arbeit“ formulieren und müssen
beantwortet werden:
-
Wie wird Arbeit organisiert?
-
Welche Art von Arbeit wird ausgeführt?
-
Wer verrichtet Arbeit?
-
Warum, wann und wo arbeiten Leute?
-
Wie wird Arbeit gemanagt?
Für den Finanzbereich – insbesondere im
Controlling – sollen im Folgenden einige
Denkanstöße erfolgen, welche die zukünftige
Richtung skizzieren. Wie ich im (Controller
Magazin 02/2015) bereits ausgeführt habe,
ändert sich das Anforderungsprofil des Cont-
rollers mit dem zunehmenden Einzug der Digi-
talisierung in den Finanzbereich. Bezüglich
der persönlichen Eigenschaften
gewinnen
die in der Abbildung 3 gezeigten Merkma-
le an Bedeutung
und kennzeichnen einen er-
folgreichen Controller. Sofern von extern be-
einflussbar, sind diese Eigenschaften somit
auch durch Entwicklungsmaßnahmen zu för-
dern und auszubauen.
Neben einer Reihe von Basisfähigkeiten gibt es
weitere Fähigkeiten, die den Controller in der
digitalen Welt auszeichnen und für seine zu-
künftigen Aufgaben befähigen. Dies sind im
Einzelnen das
Verständnis für Geschäfts-
nicht vor den Arbeitnehmern und den zu ver-
richtenden Tätigkeiten halt. Prof. Bonin (2015)
stellt dazu fest, dass aktuell zu diesem The-
menbereich eine Studie der beiden Amerika-
ner Frey/Osborne Aufmerksamkeit erregt,
welche die Automatisierbarkeit von Berufen
untersucht. Dabei
arbeiten nach ihren Ein-
schätzungen derzeit 47% der Beschäftig-
ten der USA in Berufen, die in den nächs-
ten 10 bis 20 Jahren mit hoher Wahr-
scheinlichkeit (> 70%) automatisiert wer-
den können.
Im Rahmen einer Kurzexpertise
kommt das ZEW bei der Übertragung auf
Deutschland zu deutlich geringeren Zahlen
und kommt für Deutschland auf nur 12% der
Arbeitsplätze (Prof. Bonin et al., 2015).
Nichtsdestotrotz lässt sich auch durch diese
Studie ein Wandel der Tätigkeitsprofile, aus-
gelöst durch die Digitalisierung, ableiten.
Diese Ergebnisse stützen unsere Einschätzung,
wonach sich ein
Wandel der Mitarbeiterpro-
file
in den nächsten Jahren vollziehen wird und
dieser Wandel alle Bereiche betreffen wird. Vor
dem Hintergrund, dass wir vermehrt Transfor-
mationen der Finanzorganisation in der oben
beschriebenen Art und Weise erwarten, lassen
sich
nachfolgenden Fragen rund um das
Abb. 2: Veränderung der Aufgabenschwerpunkte
Digital Finance
