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CFOs analysiert haben. Dabei kristallisiert sich
heraus, dass
der CFO immer häufiger in der
Rolle als treibende Kraft für Wertsteige-
rung im Unternehmen
und damit auch als
Treiber der Digitalisierung gesehen wird.
Wenn wir davon ausgehen, dass sich die Rolle
des CFOs innerhalb des skizzierten Rahmens
bewegt, wird er seine Organisation weiterentwi-
ckeln müssen, was Auswirkungen auf die heuti-
gen Prozesse, eingesetzte Technologien und
Mitarbeiter haben wird. Im Folgenden werden
wir sehen, wie solch eine Zukunftsorganisation
aussehen kann, wobei im Besonderen auf den
Aspekt der Automatisierung durch
Robotic
Process Automation (RPA)
eingegangen wird.
Aus welchen Bestandteilen wird eine zukunfts-
gerichtete Finanzfunktion noch bestehen? Auf
Grundlage der bisher beschriebenen Anforde-
rungen sehen wir in naher Zukunft eine Finanz-
organisation,
die ihre Gliederung in Rech-
nungswesen und Controlling aufgeben und
nunmehr aus drei wesentlichen Bausteinen
bestehen wird.
Wie die Abbildung 1 zeigt, werden wir uns von
der heute vorherrschenden prozessfokussier-
ten Organisation verabschieden. Die Digitalisie-
rung sprengt das altbekannte Modell und führt
zu einem radikalen
Umbau der Finanzorgani-
sation
, wie wir sie heute kennen (Axson,
2017). Die traditionellen Komponenten – das
heißt transaktionale Prozesse, Risikomanage-
ment, Reporting, Analyse und Forecasting –
werden neu geordnet. Die Neustrukturierung
macht aus der Finanzfunktion, noch stärker als
heute, das Herzstück des Unternehmens, das
kontinuierlich Erkenntnisse und Informationen
zum Geschäftsbetrieb generiert und konsu-
mentengerecht liefert.
Die neue Finanzfunktion gliedert sich im
Wesentlichen in drei Bausteine
, die wie
Zahnräder ineinandergreifen, um den maxima-
len Mehrwert zu erzeugen:
Analyse Kompetenz Zentrum:
Der Aufgaben-
bereich von Analyse-Experten umfasst mehr
als die reine Analyse der Finanzdaten. Sie
schauen ebenso auf Produkte, Kunden, Kos-
ten- und Projekttrends. Diesem Aufgabenbe-
reich sind auch Themen wie
Big-Data-Analy-
se und Predictive Analytics
zugeordnet. Die
klassischen Datenanalysen der Vergangenheit,
die oftmals durch das Controlling bereitgestellt
wurden, sind nicht Bestandteil des Analyse
Kompetenz Zentrums. Vielmehr
nutzen die
Mitarbeiter abteilungsübergreifend Self-
Services zur Datenanalyse
. Durch diese sind
sie in der Lage, die Auswirkungen ihrer operati-
ven Aktivitäten und Entscheidungen in Echtzeit
zu analysieren. Die Fähigkeit, diese Analysen
jetzt selbst zu erstellen und durchzuführen, löst
die bisherige Abhängigkeit von der Finanzorga-
nisation und hier insbesondere vom Controlling.
Über das Analyse Kompetenz Zentrum wird
sichergestellt, dass alle Mitarbeiter mit den für
sie notwendigen Werkzeugen zur Datenanalyse
und Reporting ausgestattet sind.
Integrated Business Services:
Die funkti-
onsspezifischen Abteilungen lösen sich auf,
um sich in interdisziplinären Teams wie-
der zusammenzufügen
und in dieser Kons-
tellation komplette funktionsübergreifende
Services für Mitarbeiter, Kunden und Lieferan-
ten bereitzustellen. Dabei werden typische
Aufgaben des Rechnungswesens sowie trans-
aktionale Prozesse mit Aufgaben anderer Ge-
schäftsfunktionen gebündelt. Bei dieser
Bün-
delung steht die Fokussierung auf Kun-
denservices und die Bedienung der End-
2-End-Prozesse
im Mittelpunkt. Im Jahr
2020 werden mehr als 80% aller traditionel-
len Finanzaufgaben von funktionsübergreifen-
den Teams geleistet (Accenture-Schätzungen
basierend auf Marktanalysen). Diese Änderun-
gen haben großen Einfluss auf die Organisati-
on und Struktur der Unterstützungsfunktionen,
die in der Vergangenheit in Shared Service
Centern zentralisiert wurden.
Kommunikations- und Kontrollzentrum:
Diese Zentren fokussieren sich auf Kontrolle,
Ordnungsmäßigkeit, Kommunikation und Risi-
ko-Management. Sie fassen die fundamentalen
Aufgaben der Finanzfunktion zusammen, wie
die gesetzlich vorgeschriebene Rechnungsle-
gung, Steuern, Treasury, Investor Relations.
Die Zentren agieren schnell, sind reaktiv und
arbeiten kosteneffizient. Spezialisierte Teams
mit optimierten Arbeitsprozessen kümmern
sich dabei um die Sicherstellung aller gesetz-
lichen Vorschriften. So werden zum Beispiel
durch die Automatisierung alltäglicher Steuer-
reports Kapazitäten bei den Steuerexperten
geschaffen. Diese sind nun in der Lage, sich
auf die Optimierung der Steuerstruktur der Or-
ganisation zu konzentrieren, um die Geschäfts-
strategie besser zu unterstützen.
Welche Veränderungen ergeben
sich für den Arbeitsalltag der
bisherigen Mitarbeiter?
Abbildung 2 zeigt, wie sich die Arbeitsschwer-
punkte in dem neuen Modell verschieben.
Wenn bisher ein Großteil der Zeit mit Sammeln
von Daten und deren Aufbereitung zugebracht
wurde, gibt es im neuen Modell eine Verschie-
bung in Richtung Datenanalyse und Unterstüt-
zung von Entscheidungen.
Vor diesem Hintergrund wollen wir jetzt be-
trachten, was das für die Mitarbeiter der
Finanzorganisation bedeutet, vor allem auch
unter dem Aspekt der Automatisierung.
Die Veränderungen durch den Einzug der Digi-
talisierung in das Unternehmen machen auch
Abb. 1: Drei Bausteine in der Finanzorganisation
CM Mai / Juni 2017
