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Die Digitalisierung stellt für das Reporting somit
Chance und Risiko dar. Das Risiko liegt insbe-
sondere darin, den Wandel zu spät zu erkennen
und entsprechende Entwicklungen in der BI-Ar-
chitektur und in den eigenen Prozessen zu spät
anzustoßen. Andererseits müssen bei allen
Entwicklungen aber auch die Bedürfnisse der
Kunden des Controllings beachtet werden.
Jede der diskutierten Entwicklungen und tech-
nischen Möglichkeiten muss mit den Nutzerin-
teressen kritisch reflektiert werden, um Infor-
mationsüberflutung und Überforderung der
Empfänger zu vermeiden. Am Ende müssen
Einfachheit, Schnelligkeit und Nachvollziehbar-
keit trotz aller Möglichkeiten von Big Data, Pre-
dictive Analytics und dem Einsatz von Robotern
gewährt bleiben.
Fazit
Der digitale Wandel erfordert, dass die Unter-
nehmenssteuerung und das Reporting
anders
und
besser
werden müssen. Wie die Ausfüh-
rungen gezeigt haben, heißt
anders
für das
Reporting der Zukunft, dass die Potenziale aus
Big Data genutzt werden müssen. Berichte
werden neben finanziellen Informationen noch
stärker (integriert) auch funktionale und exter-
ne Daten umfassen. Gleichzeitig ermöglicht das
Management Reporting einen tieferen Durch-
blick, indem Informationen bis zur Datengrund-
lage disaggregiert werden können. Mit einer
Abkehr vom traditionellen „Push Reporting“,
gewinnt das Reporting an Individualität, Flexibi-
lität und Schnelligkeit.
Besser muss das Reporting insbesondere in
Bezug auf die Effizienz werden. Die Digitalisie-
rung muss auch die Prozesse des Reportings
grundlegend verändern. Stichworte hierbei
sind Automatisierung und Standardisierung.
Weiterhin erfordern die Verarbeitung von „Big
Data“ und die Anwendung prädiktiver Modelle
eine spezielle Expertise, die das Kompetenz-
profil im Controlling erweitert und den Bedarf
an „Data Scientists“ weckt.
fiehlt sich noch immer ein mehrstufiges Soft-
ware-Auswahlverfahren mit einheitlichen Be-
wertungskriterien und am besten mit mehreren
Lösungspräsentationen inkl. eines möglichst
kundenspezifischen Showcases.
Der sich vollziehende, digitale Wandel bedingt
im gleichen Zug auch einen Wandel des Kom-
petenzprofils des Controllers. So setzt die ef-
fektive Nutzung von „Predictive Analytics“ Ex-
pertise im Bereich der quantitativen Methoden
voraus. Diese Kompetenzen liegen so heute
im Controlling meist noch nicht und müssen
durch Experten ergänzt werden („Data Scien-
tists“). Viele (größere) Unternehmen sind der-
zeit dabei, in Form von „Digital Steering Labs“
neue Organisationseinheiten zu schaffen, in
denen projektbasiert innovative Ansätze und
Modelle zur digitalen Unternehmenssteuerung
entwickelt und erprobt werden können, bevor
diese dann optimiert und in die Fläche ausge-
rollt werden. Dabei ist zu klären, wie Control-
ler und Data Scientists künftig zusammenar-
beiten, wo „Steering Labs“ und „Data Scien-
tists“ organisatorisch verankert sind, und wie
neue Prognose- und Analysemodelle zusam-
men mit dem Business mehrwertstiftend ein-
gesetzt werden.
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Bandherausgeber: Andreas Klein, Jens Gräf
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Mat-Nr. 01401-0129, Haufe-Lexware 2016
Autoren
Jens Gräf
ist Principal im Center Controlling & Finance und leitet das
Business Segment KPI & Management Reporting bei Horváth &
Partners Management Consultants. Außerdem ist er Lehrbe-
auftragter an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt.
E-Mail:
Angelina Schulmeister
ist Consultant im Competence Center Controlling & Finance bei
Horváth & Partners Management Consultants in Hamburg.
E-Mail:
Dr. Johannes Isensee
ist Senior Project Manager im Competence Center Controlling & Finance
bei Horváth & Partners Management Consultants in Hamburg.
E-Mail:
Reporting 4.0
