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Symptome des Tactical Gap
Die taktische Lücke (Tactical Gap) klafft dabei
oft in der Umsetzung der Phase 3 (nach Teece),
dem „Reconfigure“ bzw. dem Treatment (nach
ISO31000) – oder wie es im Management-
Deutsch heißt im „Change Management“.
Versetzen wir uns in die Situation einer Firma,
die die Chancen und Risiken am Markt richtig
erkannt („Sense“) und adäquate Strategien be-
schlossen hat („Seize“), die aber nur durch sig-
nifikante Änderungen der inneren Prozesse,
Strukturen und Ressourcenallokationen („Re-
configure“) umgesetzt werden können und jetzt
noch umgesetzt werden müssen. Wie schön
wäre es, wenn in diesem Rekonfigurationspro-
zess neue Kräfte erwachten, ungeahnte Fähig-
keiten von Personen ans Licht träten, und posi-
tive Konkurrenz in der Erreichung der strategi-
schen Ziele entstünde. Stattdessen sieht sich
unsere Firma ob dieser sich abzeichnenden
Veränderungen mit verunsicherten oder gar
verängstigten Mitarbeitern und Middle-Mana-
gern konfrontiert, die diese Ängste in Schüt-
zengraben-Mentalität oder Lähmung verfallen
lassen, so dass die notwendigen Maßnahmen
nicht oder nicht zügig genug umgesetzt werden
können, und an anderer Stelle keimt blinder
Aktionismus auf, der nicht zielgerichtet ist, und
der die Verunsicherung weiter steigert. Mit
anderen Worten, unsere Firma ist schmerzlich
in die taktische Lücke gefallen.
Was ist falsch gelaufen?
Zwei Facetten des Tactical Gap
Das „Tactical Gap“ hat zwei Facetten – eine
sachlich-zieltransformierende und eine psycho-
soziale. Die sachlich-zieltransformierende Fa-
cette des „Tactical Gap“ ist eine rationale Ma-
nagementaufgabe. Hier geht es darum, die
strategischen Ziele auf taktische und operative
Zwischenziele so herunterzubrechen, dass je-
der Beteiligte weiß, was er wie warum ggf. an-
ders tun soll als bisher. Diese taktische
Zieltransformations-Aufgabe muss von den be-
teiligten Managern vor der Umsetzung der Stra-
tegie erfüllt werden, die Ergebnisse sollten klar
dokumentiert und zielgruppengerecht kommu-
niziert werden.
Besondere Aufmerksamkeit erfordert je-
doch außerdem die psychosoziale Facette
des „Tactical Gap“.
An dieser Stelle ist es hilf-
reich, sich der psychischen und sozialen Hinter-
grundstrukturen und -prozesse klar zu werden,
die bei jedem einzelnen Mitarbeiter und im Fir-
mengefüge existieren.
Taktische Zieltransformation
als essenzielle Aufgabe des
Middle- & Top-Managements
Was genau muss die taktische Zieltransforma-
tion leisten und mit welchen Management-Tools
läßt sich diese umsetzen? Angenommen eine
Strategie ist im Kreis des Top-Managements
bereits entwickelt worden, dann muss diese
Strategie den Verantwortlichen im Middle Ma-
nagement nicht nur verkündet, sondern auch
erklärt werden (siehe Abbildung 2). Im Rahmen
von
Personalgesprächen
sollten die strategi-
schen Ziele anschließend dokumentiert und die
Kriterien zu Messung der strategischen Zieler-
reichung als Basis für die Ermittlung von Incen-
tives (Prämien, Beförderung, ...) klar benannt
werden.
So wird die Basis für das Control-
ling der Strategieumsetzung gelegt.
Wenn
die strategischen Ziele verstanden und „com-
mittet“ wurden, dann ist es die Aufgabe des
Abb. 1: Filling the Tactical Gap
The Tactical Gap
