72
·
Komplexitätsmanagement kontrolliert
den Aufwand.
c) Die Anwendbarkeit:
Die strategische Steuerung eines Unterneh-
mens mit Hilfe seiner Flexibilität, seiner Inno-
vationsleistung und seiner Komplexität hat den
Vorteil, in bekannten Terrains arbeiten zu kön-
nen. Jedes Feld ist für sich genommen bekannt.
Die Nutzung der 3 Managementfelder in der
Strategie braucht also keine neuen Vorgaben.
Sie folgt dem „Good Practice“-Ansatz.
Jedes
Unternehmen findet seine individuelle Kon-
kretisierung.
Bewertungskennzahlen und
Steuerungsverfahren gibt es genügend.
Fazit
In den operativen Bereichen die Symptome und
Folgen hoher Dynamik zu bewältigen und eine
Unternehmensstrategie mit den traditionellen
Werkzeugen zu planen und zu steuern, reicht
heute nicht mehr aus. Unternehmen riskieren
wirtschaftliche Nachteile, oder im Wettbewerb
zurückzufallen.
Flexibilitäts-, Innovations- und Komplexitätsma-
nagement sind die neuen Handlungsfelder der
strategischen Unternehmensführung. Zusam-
men flankieren sie in Zukunft die erfolgreiche
Entwicklung von Firmen, besonders in stark dy-
namischen Märkten.
Literatur
Minzberg/Ahlstrand/Lampel: „Strategy Safari“,
Finanzbuch Verlag, 2012
Bain-Studie (2013): „Management Tools
&Trends 2013“. URL:
BAIN_BRIEF_Management_Tools_%26_Trends_
2013.pdf [Stand: 21.12.2015].
Kaplan/Norton: „Using the Balanced Score-
card as a Strategic Management System“, Har-
vard Business Manager, Juli 2007
Komplexität kann verschieden kuriert werden.
Hier eine Auswahl von Alternativen
·
Die strategische Option:
die Aufgabe
von Aktivitäten
·
Die organisatorische Methode:
die Optimierung von Geschäftsprozessen
·
Der technische Weg:
die Erhaltung
und Verwaltung mit EDV
Komplexität muss also mit den Komplexitäts-
treibern Flexibilität und Innovation ausbalan-
ciert werden. Dies bedeutet, alle unternehme-
rischen Aufgaben miteinander so abzustim-
men, dass das Unternehmen wirtschaftlich
arbeitet, die Kundenbedürfnisse befriedigt
und das unternehmerische Risiko möglichst
gering ist.
Die strategische Unternehmens-
führung erweitern
Warum gerade die Kombination dieser drei Ma-
nagementfelder? Hätte man nach den genann-
ten Kriterien nicht andere Dimensionen nehmen
können? Die Schlüssigkeit der Kombination
stützt sich u. a. auf folgende Merkmale:
a) Die Vollwertigkeit:
Die drei Managementfelder decken eine Unter-
nehmenstätigkeit in ihrem Bezug nach außen
und nach innen ab. Sie sind proaktiv und reak-
tiv. Und sie vernetzen sämtliche Unterneh-
mensbereiche.
b) Die Komplementarität:
Flexibilitäts-, Innovations- und Komplexitätsma-
nagement sind besonders komplementär:
·
Flexibilitätsmanagement
macht die
gerade nötigen Ressourcen verfügbar
·
Innovationsmanagement versorgt
das
Unternehmen mit neuen Produkten, etc.
Systematische Innovationsarbeit ist weit entwi-
ckelt und erprobt. Kreativitätstechniken, Pro-
jektmanagement, Stage Gate, Wissensma-
nagement, die Ausgliederung von Business
Units eigens für innovative Geschäftskonzepte
sind Beispiele dafür.
So unerlässlich das Streben nach laufend
neuen Produkten, Dienstleitungen und Ver-
fahren ist, so unverkennbar sind die Folgen.
Aus diesem Grund wird über die damit wach-
sende Komplexität und die Notwendigkeit der
Balance seit langem diskutiert (Kaplan/Nor-
ton, 2007).
c) Komplexitätsmanagement
Komplexität ist die schlichte Folge von Un-
ternehmenswachstum.
Typische Komplexi-
tätstreiber sind Kundenwünsche, Neuvorstel-
lungen von Lieferanten, fehlende Prioritäten,
fehlende technische Hilfsmittel, nicht ausrei-
chende Systematik und Innovationen.
Komplexität ist also grundsätzlich nicht abträg-
lich,
da die Komplexitätstreiber auf der Po-
sitivseite Wettbewerbsvorteile bringen.
Die
Herausforderung ist, die Komplexität und ihre
wirtschaftlichen Nachteile zu kontrollieren. Die
Komplexitätstreiber müssen deshalb regelmä-
ßig identifiziert werden.
Ihre Auswirkungen zu missachten ist ris-
kant.
Denn oft haben sie eine Unzahl an Fol-
gen. Zuerst ist die Fertigung betroffen, dann
auch die komplette Wertschöpfungskette.
In der Folge entstehen Mehraufwand in jeder
Ebene und nahezu in jeder Funktion – im Ta-
gesgeschäft, im Top-Management und auch in
der Administration. Wachsende Fehlerquoten
und Risiken werden in diesem Kontext oft erst
gar nicht bewusst.
Unternehmenssteuerung in dynamischen Märkten
Autor
Dr. Peter Hasbach
Beratung für Unternehmensentwicklung, 67256 Weisenheim
am Sand.
Tel.: 06353 / 989672
E-Mail:
