te müssten demnach eigentlich zugeben, wenn
sie ehrlich gegenüber sich selbst sind, dass ihr
Erfolg auf Kompetenz und Glück beruht. Das
Element „Glück“ scheint für einen betriebswirt-
schaftlichen Erfolgsausweis unangebracht zu
sein, aber wenn ein zusätzlicher Erfolgsbeitrag
erzielt werden soll, ist kaum ein zusätzlicher
Kompetenzbeitrag erforderlich, aber sehr viel
eher ein höherer Anteil an Glück.
Die Frage lautet daher, ob eine kompetente
Führungskraft alle relevanten Informationen für
ihr Entscheidungsproblem überhaupt berück-
sichtigt hat. Für jeden Entscheider gilt,
dass er
nicht so lange warten darf, bis er alle rele-
vanten Informationen zusammengetragen
hat.
Irgendwann muss er zu einem Entschluss
kommen: „hic Rhodos, hic salta!“ Damit scheint
mir klar: Erfolg oder Misserfolg einer Führungs-
kraft hängt weniger von ihrer Entscheidungs-
kompetenz ab, sondern weitaus mehr von ih-
rem Glück, auf einer schmalen Basis relevanter
Informationen eine Entscheidung treffen zu
wollen und zu können.
Was vorderhand als „Entscheidungskompe-
tenz“ (vgl. auch B.Drewniok) angesehen wurde,
ist im Grunde genommen eine subjektive Über-
zeugung, ein unerschütterlicher Glaube, dass
die zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügba-
ren relevanten Informationen ausreichen wer-
den, eine erfolgversprechende Entscheidung
treffen zu können. Diese Sicherheit beruht we-
der auf einem Gefühl, noch ist sie ein Vorurteil,
sondern eher eine innere Überzeugung, dass
man als erfolgreiche Führungskraft etwas ver-
mag, was andere nicht können.
Erstes Controllerfazit
Eine starke subjektive Überzeugung kann
kein zuverlässiger Indikator für die Richtig-
keit einer Entscheidung sein. Aber es gibt
Führungskräfte, die die ihnen zur Verfügung
stehenden relevanten Informationen so in
ein in sich schlüssiges Gesamtkonzept inte-
grieren können, dass sich der subjektive
Grad ihrer Überzeugung von der Gültigkeit
und Richtigkeit ihrer Konzeptbildung immer
weiter verstärkt, so dass ihre Selbstsicher-
heit immer weiter zunehmen kann, obwohl
die relevanten Informationen, objektiv gese-
hen, an Quantität und Qualität unverändert
geblieben sind.
Erfahrung und Erwartung
Der Effekt einer Entscheidungstheorie zeigt
sich in zwei unterschiedlichen vektoriellen
Aspekten des Nutzens einer Entscheidung.
Danach soll jene Entscheidungsalternative
umgesetzt werden, die einen Vorteil ver-
spricht:
°
In der subjektiven Erfahrungswelt einer Füh-
rungskraft geht es vor allem um das Wohl-
befinden oder Unbehagen, um Lust oder
Unlust; wenn danach der Nutzen beurteilt
werden soll, dann bevorzugen Menschen
das, was sie lustvoll genießen können, und
sie genießen das, wofür sie sich entschie-
den haben.
°
In der objektiven Erwartungswelt einer Füh-
rungskraft geht es um Regeln der Rationali-
tät, nach denen der Entscheidungsnutzen
beurteilt werden soll.
Beide Nutzenbegriffe müssen nicht deckungs-
gleich sein. Umgangssprachlich sind sie es
wohl. Aber bei präziser Analyse und Beobach-
tung sind sie es nur dann,
wenn eine Füh-
rungskraft rational entscheidet und han-
delt
. Dabei wird aber stillschweigend unter-
stellt, dass Führungskräfte ihre subjektiven
Präferenzen kennen, wenn sie sachgerechte
Entscheidungen treffen, um ihrer Aufgabe
bestmöglich gerecht zu werden.
Wenn also der Erfahrungs- dem Erwar-
tungsnutzen nicht entspricht, dann
stimmt etwas mit dem Entscheidungspro-
cedere nicht.
Ein Entschluss kann nur dann
als richtig angesehen werden, wenn er auf die
eigene Erfahrungswelt abgestimmt ist. Da es
aber Entschlüsse geben kann, die nicht auf
Erfahrung basieren, muss man aus diesen
einsehbaren Gründen an der Rationalität
menschlichen Entscheidungsverhaltens seine
Zweifel anmelden dürfen.
Zweites Controllerfazit
Führungskräfte haben keine widerspruchs-
freien und im Zeitablauf konstanten Präfe-
renzen und wissen daher auch nicht, wie sie
ihren Nutzenwert steigern oder gar maxi-
mieren können. Somit ist und bleibt jeder
Entschluss einer Führungskraft per se wi-
dersprüchlich – auch wenn sie von „ihrem“
Controller geführt wird.
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