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In der praktischen Unternehmensführung un-
terstellt man zwei Annahmen über das Verhal-
ten von Führungskräften, dass sie sich im All-
gemeinen rational verhalten und klar denken,
aber in wenigen Sonderfällen auch ein nicht-
rationales Verhalten an den Tag legen können.
Wenn eine Führungskraft mit einem Problem
konfrontiert wird, will sie eine Lösung präsen-
tieren, die sich als situationsgerecht und ange-
messen erweisen wird. In Sonderfällen kann
die Führungskraft über geringes Fachwissen
verfügen und/oder ihr die Situation unüber-
sichtlich erscheinen, dann wird ihr Lösungsan-
gebot fehlerhaft sein.
Die Tatsache, dass Fehler auf charakteristische
und systematische Art und Weise „passieren“
können, sollte genügen,
sie anzuerkennen und
zu analysieren.
Denn diese Fehler treten in ei-
ner vorhersehbaren Art und Weise auf, meint
Daniel Kahneman
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. Er verortet sie in dem intuiti-
ven Denken. Normalerweise lassen sich Füh-
rungskräfte bei ihren Entscheidungen von ihrer
Ratio leiten. Aber in Ausnahmefällen gewinnen
ihre Gefühle, Eindrücke und/oder Überzeugun-
gen die Oberhand. Meistens geht dabei das Ent-
scheidungsprocedere gut aus. Aber in einigen
Fällen sind Führungskräfte von der Richtigkeit
ihrer Entscheidung so überzeugt, dass sie bei
nachweislichem Irrtum für eine Korrektur nicht
ansprechbar sind.
Dann könnte ein objektiver
Beobachter wie der Controller diese Denk-
und Entscheidungsfehler erkennen und zu
beseitigen oder zu vermeiden helfen.
Deshalb sollten alle Führungskräfte von den
psychologischen Entdeckungen profitieren, die
Kahneman vorgestellt hat und deren Ergebnis-
se ich hier im Wesentlichen nach seiner Argu-
mentationslinie vorstellen und auf das Koopera-
tionsverhältnis zwischen Führungskraft und
Controller übertragen will. Darüber hinaus hat
mich der Artikel von Babette Drewniok
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(Risiko-
kompetenz ist eine Kernfähigkeit im unsicheren
Umfeld, Wie kann man sie verbessern? In: CM
5/2014, S.32-38) animiert, den Fokus ver-
stärkt auf zwölf nicht-rationale Komponenten
der Entscheidungsfindung zu richten, zu denen
der Controller Anleitungs- und Lenkungshin-
weise zu geben vermag.
Glück und innere Überzeugung
Weil das Denken und Entscheiden von Füh-
rungskräften fehleranfällig sein kann, hat sich
der Verhaltensforscher Kahneman Entschei-
dungsprobleme bewusst ausgedacht, um an
und mit ihnen zu untersuchen, wie die innere
Entscheidungslogik abläuft. Mit studentischen
Probanden – quasi im Labor – hat er simuliert,
auf welche subjektiven und intuitiven Präferen-
zen die Entscheidungsfindung beruhen kann.
Seine Befragungsergebnisse versucht er dann
mit aller gebotenen wissenschaftlichen Vorsicht
zu verallgemeinern. Erfolgreiche Führungskräf-
Nicht rationale Komponenten in der
Entscheidungsfindung
von Gerhard Römer
Nicht rationale Komponenten in der Entscheidungsfindung
