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dungsprozesses durch Formalisierung si-
cherzustellen
. Dies kann etwa mit Hilfe von
Checklisten, Meilensteinen, Entscheidungs-
bäumen, aber auch zwingend vorgeschriebe-
nen Simulationen und Sensitivitätsanalysen
erfolgen. Ebenfalls hilfreich sein können die
verpflichtende Aufnahme von (realistischen)
Alternativen in eine Entscheidungsvorlage, und
die Verpflichtung des Controllings, bei der Ab-
lehnung nicht nur „Nein!“ zu sagen, sondern
auch die Bedingungen für ein Ja zu nennen.
Voraussetzungen für ein
erfolgreiches Debiasing
Einige der genannten Techniken sind einfach
und schnell umzusetzen, andere bringen einen
erheblichen Aufwand mit sich. Zudem stellen
viele von ihnen etablierte Verhaltens- und
Denkmuster in Frage, was zu einer wahrge-
nommenen Bedrohung der etablierten Hierar-
chie und einer nicht unerheblichen Verunsiche-
rung in der Führungsmannschaft führen kann.
Entsprechend groß ist auch die Gefahr, dass
der Einsatz von Debiasing-Techniken keine Ak-
zeptanz findet, insbesondere dann, wenn die
Techniken ohne unterstützende Maßnahmen
von oben „verordnet“ werden. Schnell geht es
dem Debiasing dann wie vielen Regulierungs-
anforderungen oder ungeliebten Initiativen der
Zentrale: Ihnen wird auf dem Papier genüge ge-
tan („Ja, wir haben einen Advocatus Diaboli im
Team“), aber gelebt werden sie nicht. Im Fol-
genden möchten wir daher
vier zentrale Vor-
aussetzungen für ein erfolgreiches Debia-
sing
mit Hilfe der oben stehenden Techniken
näher beleuchten (vgl. Abbildung 2):
Die
erste Voraussetzung betrifft die zur
Verfügung stehende Zeit.
Alle Techniken die-
ser Welt werden nicht zu rationaleren Entschei-
dungen führen, wenn die zur Verfügung ste-
hende Zeit nicht ausreicht, um das Entschei-
dungsfeld umfassend zu verstehen und die Ar-
gumente des Für und Wider abzuwägen.
Debiasing Techniken erwecken dann schnell
den Eindruck, dass die ohnehin knappe Zeit de
facto weiter reduziert wird, der Teufel also mit
dem Beelzebub ausgetrieben werden soll. Hier
hilft nur ein selektiver und intelligenter Einsatz
der oben genannten Techniken, der durchaus
auch Zeit freischaufeln kann. So mag eine ge-
heime Abstimmung am Anfang oder eine syste-
matische Sammlung des Für und Wider dabei
helfen, langwierige Diskussionen abzukürzen
Autoren
Prof. Dr. Utz Schäffer
ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU – Otto Beisheim School of Management Campus Val-
len Controller Vereins (ICV).
E-Mail:
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU – Otto Beisheim School of Management Campus Val-
tionalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail:
Abb. 2: Debiasing-Technik im Überblick
CM März / April 2016
