berger, dass die Zeit nicht reichen würde, um
wieder sicher auf dem Startflughafen zu lan-
den. „Die einzige Fläche, die erreichbar und
groß genug war, um ein Passagier-Flugzeug zu
landen, war der Fluss“, äußerte er später in
einem CBS-Interview und setzte hinzu: „Ich
wusste, ich muss die Maschine übernehmen.“
Dem Protokoll folgend bedeutete er seinem Co-
Piloten: „Mein Flugzeug“ und übernahm damit
nicht nur die alleinige Kontrolle, sondern auch
die alleinige Verantwortung für die ihm anver-
trauten Menschen an Bord.
Krisenmanagement:
First fly the aircraft!
Das erste, was wir im Management von Ches-
ley B. Sullenberger lernen können, ist,
sofort
und ohne zu zögern die Verantwortung für
die Situation zu übernehmen
. Es gab schlicht
und ergreifend keine Zeit und keinen Platz für
langes Überlegen à la „Warum passiert das
ausgerechnet mir? Ich kann doch nichts dafür
…“. Die Lösung des Problems hat oberste Pri-
orität, über die Ursachen kann auch später
noch diskutiert werden. In der Fliegerei gibt es
drei goldene Regeln:
1. Fly the aircraft!
2. Fly the aircraft!
3. Fly the aircraft!
Soll heißen: Es gibt für den Piloten keine wich-
tigere Aufgabe, als das Flugzeug zu fliegen.
Egal, ob ein Triebwerk brennt, der Kabinen-
druck abfällt oder Terroristen das Bordperso-
nal als Geiseln genommen haben. Denn wenn
der Pilot es nicht tut, ist alles andere sowieso
egal. Unternehmen sollten sich eben diese
Devise zum Vorbild nehmen, wenn harte Ein-
schläge in die Firmenturbinen für bedrohliche
Turbulenzen sorgen.
Doch
anstatt die Situation rasch zu über-
blicken und auf dieser Basis eine Ent-
scheidung zu fällen, hängen viele Unter-
nehmer zwischen zwei Stühlen
und kom-
men weder vor noch zurück. Unter großem
Druck vergessen wir zu gerne, dass nur wir
selbst uns aus dem Schlamassel herausholen
können. Doch leider scheint es viel leichter,
wenn wir uns selbst zum Opfer machen. Die
Opferhaltung resultiert dabei meist aus einer
einfachen Milchmädchenlogik: Wenn ich für
die Ursachen nichts kann, bin ich für die Ent-
scheidungen auch nicht verantwortlich. Und
die Suche nach einem Sündenbock ist schlicht
und ergreifend einfacher und bequemer, als
sich die eigene Schuld einzugestehen. „Hätte
der blöde Busfahrer nur einen Moment ge-
wartet, dann hätte ich nicht den Bus ver-
passt.“, „Wenn nicht die lahme Müllabfuhr die
Straße blockiert hätte, wäre ich pünktlich zur
Arbeit gekommen.“ Ausreden wie diese hören
wir erstaunlich häufig. Schuld sind immer die
Anderen! Die unbequeme Wahrheit, dass wir
in Wirklichkeit zu spät kommen, weil wir drei-
mal den Wecker weggedrückt haben und
nicht aufstehen wollten, lassen wir gerne un-
ter den Tisch fallen.
Stillstand heißt Rückschritt
Strategische Entscheidungen sind noch etwas
anderes.
Sie sind weitreichend und sollten
in Zeiten getroffen werden, die gerade gut
sind fürs Unternehmen.
Warum eine Neuaus-
richtung planen, wenn die Geschäfte doch ge-
rade wie am Schnürchen laufen? Trägheit lässt
uns wichtige Weichenstellungen verpassen und
genau dann auf Autopilot fliegen, wenn unser
fliegerisches Geschick am dringendsten benö-
tigt wird. Satte Gewinne können zukunftsfaul
machen. Warum sich auf ein neues Ziel kon-
zentrieren und sich wieder Sorgen um ein mög-
liches Scheitern machen, wenn das Unterneh-
men auch bequem den bisherigen Kurs weiter-
fahren kann? Wir sollten aber Zeiten ohne Pro-
bleme dazu nutzen, Szenarien für schlechtere
Tage durchzuspielen, um gewappnet zu sein.
Denn ansonsten stehen wir auf einmal vor einer
Krise, die wir hätten verhindern können.
An-
statt vorzeitige Zeichen zu ignorieren, gilt
es, darauf zu reagieren und entsprechende
Entscheidungen zu treffen.
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