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nagements und -controllings im Unternehmen
sinnvoll sein. Hier kommt dem Controlling in-
nerhalb des klassischen Aufgabengebietes
eine wichtige Funktion zu: Rohstoffrisiken und
Preisabweichungen müssen kalkuliert, Maß-
nahmenpläne müssen vorhanden sein, auch
eine Herausforderung für die Unternehmens-
planung. Die hohe Volatilität der Rohstoffpreise
und die damit zu
erwartenden Einbußen bei
der Planungsqualität
sollten als Anlass zu
ei-
ner Weiterentwicklung der Planung
genom-
men werden. Obwohl die Planung als eine der
zentralen Steuerungselemente gilt, wird ihr
Nutzen in der Literatur und in vielen Unterneh-
men als verbesserungswürdig (da nicht
ent-
scheidungsrelevant
) angesehen. Als Mängel
werden häufig eine
fehlende Integration von
strategischer und operativer Planung
, die
unzureichende Einbindung nicht-finanziel-
ler Steuerungsgrößen
sowie eine
geringe
Flexibilität/Simulationsfähigkeit
in Anbe-
tracht volatiler Geschäftsumfelder (Absatz-,
aber eben auch Beschaffungsmärkte) sowie
eine mangelnde IT-Unterstützung genannt.
3
All
dies gilt insbesondere auch für die hier be-
trachtete Rohstoffthematik.
Einer der Ansätze, der dabei zur Verbesserung
der Planung in Frage kommen, wäre eine
trei-
berbasierte (Szenario-)Planung:
Durch Kon-
zentration auf wesentliche, durch Treiber abge-
bildete
Ursache-Wirkungs-Beziehungen
kann die Planung transparenter und zielorien-
tierter gestaltet werden. Treiberbasierte Pla-
nungsmodelle bilden die ergebnisrelevanten
Stellschrauben ab und schlagen so zum einen
eine Brücke zwischen nicht-finanziellen und
finanziellen Kennzahlen, als auch zum anderen
zwischen strategischer und operativer Planung.
Dies verringert die Komplexität und erlaubt es,
gute Einblicke in das Geschäftsmodell zu erlan-
gen und wesentlich
einfacher Simulationen
durchzuführen, da nur für die relevanten Treiber
und nicht etwa für alle Planpositionen Szenari-
en (über ein aufwändiges Bottom-up) erstellt
werden müssen. Eine solche vereinfachte Er-
stellung von Sensitivitäten/Szenarien ermög-
licht tiefgehende Detailanalysen, aber eben
auch relativ schnelle Antworten bei dynami-
schen Markt-/ Umfeldänderungen. Durch Defi-
nition von (rohstoffnahen) Treibern – und deren
Simulation anhand verschiedener Szenarien –
kann somit sehr gut festgestellt werden, ob die
aktuelle (Rohstoff-)Strategie in einem bestimm-
ten Szenario zu Erfolgen führt oder ob eine An-
passung notwendig ist. Durch Definition von
Contingency-Plänen
mit entsprechenden Ge-
genmaßnahmen wären Unternehmen so besser
auf die verschiedenen (Rohstoffpreis-)Entwick-
lungen vorbereitet.
Fazit und Ausblick
Im vorliegenden Beitrag wurden die Risiken, die
aus der Beschaffung von knappen Rohstoffen
entstehen, sowie die damit einhergehenden
Herausforderungen für das Supply-Chain-Ma-
nagement und -Controlling beschrieben. Diese
können in den nächsten Jahren prinzipiell noch
zunehmen, was insbesondere dem weltweiten
(Bevölkerungs-)Wachstum geschuldet ist. Zu-
dem „fließen“ viele kritische Rohstoffe gerade
in Zukunftstechnologien ein, die auch zukünftig
noch weiteres Marktwachstum erfahren wer-
den. Entscheidend wird daher der Umgang mit
diesen kritischen Rohstoffen sein: Während
mittel- bis langfristig die
Entwicklung zu ei-
nem Chancenmanagement
relevant wird und
sich Spielräume für ein Innovationsmanage-
ment in Rohstoffförderung, Ressourceneffizi-
enz, Recycling und Substitution eröffnen, ist
kurzfristig insbesondere ein Risikomanagement
bedeutsam. Unternehmen sind gefragt, ent-
sprechende Maßnahmen zu identifizieren, zu
analysieren und nachzuverfolgen. In diesem
Beitrag sind u. a. Frühaufklärungssysteme,
Beschaffungskooperationen, Recycling und
Substitution, die Rückwärtsintegration sowie
Hedging vorgestellt worden. Ein ausgewogener
Mix aus den verschiedenen Maßnahmen wird in
der Praxis notwendig sein, um die Auswirkun-
gen der Risiken zu mindern und auch eventuell
entstehende Chancen wahrzunehmen.
Unternehmen, denen Erfahrung mit einigen der
Maßnahmen (beispielsweise Hedging) fehlen,
können diese durch kleinere Pilotprojekte sam-
meln – ohne sich gleich in der Komplexität einer
„großen Lösung“ zu verzetteln. Ebenfalls wur-
den weitere Hinweise zum Projektmanagement
gegeben und auf die Notwendigkeit der Schaf-
fung von Transparenz (gegebenenfalls auch
durch eine IT-Lösung) sowie der nachhaltigen
(auch organisatorischen) Verankerung eines
ganzheitlichen Rohstoff-Risikomanagements
und -controllings im Unternehmen hingewie-
sen. Auch wenn der Beitrag aufgrund der Wei-
te und Interdisziplinarität (Geologie, Einkauf,
Logistik, Ingenieurswissenschaft, Controlling,
IT, etc.) des Themas keine allumfassende Ab-
handlung darstellen kann, soll er Denkanstöße
für die Praxis vor dem eigenen Anforderungs-
hintergrund liefern und das Bewusstsein schaf-
fen, dass sich Rohstoffrisiken zu einer großen
Herausforderung für Unternehmen entwickeln
(können).
Ein Erfolgshebel ist dabei die Ver-
knüpfung der verschiedenen Unterneh-
mensbereiche.
Ein ganzheitliches Risikomanagement bzw.
-controlling, das Strategien mit dem Umgang
von Rohstoffrisiken und -chancen beinhaltet,
kann bedeutende Wettbewerbsvorteile gegen-
über anderen, langsamer oder schlechter re-
agierenden, Unternehmen sichern.
Das Cont-
rolling ist dabei in seiner Beratungs- und
Koordinierungsfunktion unverzichtbar.
Es
kann sich hier beim Projektmangement, beim
Schaffen von Transparenz (Erarbeitung der IT-
Lösung) sowie durch Analysefähigkeiten bei der
Auswahl der zu treffenden Maßnahmen (Lager-
haltung, Investmentrechnungen bei Rückwärts-
integration etc.) einbringen. Und auch in den ur-
eigenen Aufgabengebieten gibt es Handlungs-
bedarf: Das Controlling sollte dem Management
im Reporting den Einfluss schwankender Roh-
stoffpreise aufs Ergebnis in geigneter Form
sichtbar machen sowie insbesondere die Pla-
nungsprozesse bspw.
durch Einführung einer
flexiblen, treiberbasierten Szenarioplanung
entscheidungsrelevanter gestalten.
Fußnoten
1
Vgl. Fridgen S.17.
2
Vgl. Roland Berger, The Rare Earth Challenge,
September 2011, S. 20.
3
Vgl. Feichter/ Ruthner, Managementorientier-
te Unternehmensplanung auf Grundlage von
Wertreibern, in: CFO aktuell, 2013, S. 173.
Rohstoffknappheit und -preisvolatilität als Herausforderung
