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hen. Die Balance der Einkommensniveaus spielt
eine maßgebliche Rolle für die Umsetzung des
Geschäftsmodells eines Unternehmens.
Dabei geht es u. a. um
·
die Anwerbung geeigneter, zu den Jobs (Ar-
beitsplätzen) passender Mitarbeiter (Lohn &
Gehalt sind der „Preis für jene Mitarbeiter-
kompetenz“, die dem Geschäftsmodell des
Unternehmens adäquat ist),
·
die Gewinnung strategischer Lieferanten und
wirtschaftlicher wie gesellschaftlicher Ko-
operationspartner, die zur Stärkung der
Kernkompetenz des Unternehmens beitra-
gen, sowie
·
die Bindung ausreichend starker Investoren
an das Unternehmen.
Stützen die Einkommensstrukturen die Strategie
des Unternehmens oder führen damit verbunde-
ne Konflikte eher zu demotivierenden Effekten?
Oder anders ausgedrückt: Was hat das Unter-
nehmen davon, dass andere aus den Auszahlun-
gen des Unternehmens Einkommen bilden?
Den berechtigten Interessen aller relevanten
Stakeholder ist im Rahmen moderner Wertori-
entierung in angemessener Weise Rechnung zu
tragen. Bisher werden diese Fragen von Con-
trollern meist nicht in ihre Arbeit einbezogen.
Beispiel:
Ein Automobilhersteller, der einen partiellen
Strategiewechsel beschließt, um künftig auch
Elektromobilität sowie Life-Style-Ausstattung
und -Design anzubieten, benötigt neue Typen
von Ingenieuren. Diese müssen in der Lage
sein, neue Plattformen für die Elektroautos zu
konzipieren und innovative Ausstattungsdetails
zu finden. Eine „Preiskomponente“ für die neue
Generation von Ingenieuren kann darin beste-
hen, einen Strategiewechsel bei der Firmen-
Handy-Politik – weg vom reinen Business-
Handy – zu vollziehen, um die Suche nach An-
wendungen für innovative Smartphones – auch
im Eigeninteresse der Ingenieure – zu fördern.
Unternehmen, die aktiv mit der Balanced Score-
card arbeiten, sind es zwar gewohnt, die ver-
schiedenen Perspektiven der strategisch rele-
vanten Stakeholder in ihrer Führungsarbeit zu
beachten. Dennoch ist es ungewohnt, sie in das
Management der Zahlungsströme explizit ein-
zubinden und die strategiebezogene Effektivität
der Einkommensbildung aus Unternehmens-
zahlungen darzustellen und zu steuern. Denn
an den Einkommen hängen Interessen, die ih-
rerseits das Verhalten und die Perspektiven der
Menschen bestimmen. Diese Interessen gilt es
in geeigneter Weise auszubalancieren, um eine
möglichst stabile Positionierung des Unterneh-
mens in der überschaubaren Zukunft zu er-
reichen. Moderne Wertorientierung erfordert
deshalb ein beträchtliches Umdenken sowohl in
der Steuerung als auch in der Darstellung der
Zahlungsströme (siehe Abbildung 4).
Die steuerungsrelevante
Kontierung der Einkommen
Die heutige Unternehmenswelt ist durch eine
wachsende Vernetzung gekennzeichnet. Nach
allen uns bekannten Untersuchungen
wird sich
dieser Trend in den nächsten Jahren noch
verstärken
. Auch daraus resultiert die Anfor-
derung an das Controlling, die aus den Auszah-
lungen resultierenden Einkommen in die Ziel-
setzung, Planung und Steuerung einzubeziehen.
So klar die Aufgabe erscheint, so schwierig ge-
staltet sich die Generierung und Zuordnung
entsprechender Informationen. Dabei verfügen
die meisten Unternehmen über viele Quellen,
die allerdings meist verstreut und isoliert vorei-
nander genutzt werden. Manche Unternehmen
haben damit begonnen, diese Informationen
mit den Daten aus dem Rechnungswesen zu
verknüpfen (einschließlich der Zuordnung der
jeweiligen Zahlungen in einem erweiterten Kon-
tenrahmen z. B. über „Megakonten“).
Abb. 3: Plattform für moderne Wertorientierung: Vernetztes (Integrated) Reporting
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Moderne Wertorientierung
