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im Abbildungssystem zu erfassen und bezüg-
lich der effektiven Zielerreichung unter Beach-
tung der Ansprüche aller Stakeholder zu steu-
ern. Erfolgreiche Unternehmen gestalten die-
sen „Knetprozess“ in einem vorausschauen-
den, rollierenden Prozess.
Fazit
Das Management und die Gestaltung der Zah-
lungsströme bedingen zunächst eine konsis-
tente Abbildung der Zahlungsströme in der Un-
ternehmensrechnung unter Berücksichtigung
der Interdependenzen zur Erfolgs-, Bilanz- so-
wie Chancen- und Risikosteuerung. Im nächs-
ten Schritt ist die Ein- und Auszahlungsentste-
hung zu vergegenwärtigen, wobei zunächst im-
mer Auszahlungen erfolgen müssen, um erst
dann, wenn sich diese in wirtschaftlich relevan-
ter Qualität von Produkten und Dienstleistun-
gen niederschlagen, mit Einzahlungen zu rech-
nen. Zur Steuerung der Ein- und Auszahlungen
bietet es sich an, den zumeist simultan verlau-
fenden Prozess der Zahlungen gedanklich in
eine Verwendungsrechnung in der Art aufzutei-
len, dass ausgehend von den Einzahlungen die
notwendigen Auszahlungen der Geschäftstä-
tigkeit und die weitere Verwendung des Cash-
flows für Tilgung und Steuern, Zukunftssiche-
rung und Ausschüttung abgezogen werden.
Zudem ist es im nächsten Schritt sinnvoll, sich
die dabei generierten Einkommen der Stake-
holder zu vergegenwärtigen, um deren Interes-
sen in die Führungsarbeit effektiver einbezie-
hen zu können.
Für den Controllerservice besteht die Haupt-
aufgabe dann in der Projektion der erforderli-
chen Zahlungsströme zur Umsetzung der Stra-
tegie, der steuerungsrelevanten Kontierung der
Einkommen sowie der Ableitung erforderlicher
finanzieller Konsequenzen für die risikoad-
äquate Vorsorge in allen für das Geschäftsmo-
dell des Unternehmens relevanten Vermögens-
arten.
Dabei hängt der Erfolg entscheidend
von der Kenntnis des Unternehmens und
seiner Beziehungen zur Umwelt ab.
Dafür
gibt es angesichts der Komplexität und Dyna-
mik wirtschaftlicher Verflechtungen keine Pa-
tentlösungen – wie bei vielen Herausforderun-
gen des Managements ist der Weg hier auch
das Ziel.
Fußnoten
1
Vgl. z. B. Lorson, P./Melcher, W./Zündorf, P.
(2013): 20 Jahre Konvergenzdiskussion – Ge-
schichte einer wechselvollen Beziehung, Cont-
rolling & Management Review, S. 12-23; Mül-
ler, S.: Management-Rechnungswesen, Gabler,
S. 172-182.
2
Vgl. Lachnit, L./Müller, S. (2012): Unterneh-
menscontrolling, 2. Aufl., Gabler, S. 206-221.
3
Vgl. Ruhnke, K. (2005): Rechnungslegung nach
IFRS und HGB, Schaeffer-Poeschel, S. 636.
4
Bekannt gemacht durch das BMJV am 8.4.2014
im Bundesanzeiger unter AT 8.4.2014 B2
5
Vgl. Lorson, P./Müller, S./ICV-Fachkreis IFRS
& Controlling (2014): Auswirkung von DRS 21
auf das Controlling – Zugleich Anmerkungen
zur Konzern-GoB-Vermutung von DRS, DER
BETRIEB, S. 965-971.
6
Vgl. Eiselt, A./Müller, S. (2014): Kapitalfluss-
rechnungen nach IFRS und DRS 21, 2. Aufl.,
Erich-Schmidt-Verlag, S. 17-162.
7
Aus Controllersicht wurde hier der Basis-
Cashflow aus der unmittelbaren Geschäftstä-
tigkeit als Brücke zur Deckungsbeitragsrech-
nung (z. B. DB 1 = Umsatz – Material – bezoge-
ne Leistungen; DB 2 = DB 1 – Personal) geson-
dert abgegrenzt. Das ist im Rahmen der
Kapitalflussrechnung möglich.
8
Deshalb fordert das integrierte Reporting eine
Darstellung der Wertschaffung über die Zeit,
aus der ersichtlich wird, ob die Wertschaffung
nur kurzfristiger oder mittel- und langfristiger
Art ist. Eine längerfristige Wertschaffung ist
nachhaltig und wird in dieser Aufsatzreihe als
Werthaltigkeit bezeichnet. Der Fachkreis Cont-
rolling & IFRS des ICV hat in die dazu internati-
onal geführte Diskussion den Vorschlag einer
Dokumentation der Abschlusserstellung in
mehreren Spalten eingebracht. Das werden wir
im sechsten Beitrag dieser Serie zur modernen
Wertorientierung näher erläutern.
9
Das ist eine Vereinfachung, weil Zahlungen
von Investoren (Eigenkapital, Kredite etc.) oder
der Gesellschaft (z. B. Fördermittel) parallel zum
Umsatz oder auch vorher erfolgen können. Al-
lerdings beruhen auch diese Zahlungen auf der
Erwartung an eine adäquate wirtschaftlich rele-
vante Qualität.
10
Die pragmatische Unterteilung der Auszah-
lungen in Zahlungen für das laufende Geschäft
sowie für die Zukunftssicherung und die Bedie-
nung vertraglicher bzw. strategischer Abhän-
gigkeiten basiert auf dem Management-Ansatz
von Peter Drucker: „At the very least, business
needs a minimum of profit: the profit required to
cover its own future risk, the profit required to
enable it to stay in business and to maintain in-
tact the wealth producing capacity of its resour-
ces. This required minimum profit affects busi-
ness behavior and business decision – both by
setting limits and by testing their validity. Ma-
nagement, in order to manage, needs a profit
objective at least equal to the required mini-
mum profit, and yardsticks to measure its profit
performance against this requirement”; Dru-
cker, P. (2007): People and Performance, Har-
vard Business School Press, S. 103.
11
Vgl. z. B. Krimpmann, A./Müller, S. (2009):
Erweiterung der Ausschüttungssperre auf nach
§ 24 UmwG aufgedeckte stille Reserven: Ein
konkreter Vorschlag zur Reaktion auf die Fi-
nanzmarktkrise, in Accounting, S. 3-6 sowie
ICV, Facharbeitskreis IFRS und Controlling
(Hrsg. 2011): Impulspapier Drei-Spalten-Bilanz
(
12
International <IR> Framework, Copyright ©
December 2013 by the International Integrated
Reporting Council (
13
Gälweiler, A. (2005): Strategische Unterneh-
mensführung, Campus; vgl. auch DIN SPECF
1086, Qualitätsstandards im Controlling,
er Controller stellt den Zusammen-
hang zwischen strategischem Entwickeln von
Potenzialen und operativer Nutzung der verfüg-
baren Potenziale, von Planung und Reporting
oder von materieller und immaterieller Investiti-
on klar und verständlich dar.“
14
Quelle: Friedag, H.R. / Schmidt, W. (2014):
Balanced Scorecard – einfach konsequent,
Haufe, S. 159.
Moderne Wertorientierung
