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Forschungsinstituten; ergänzend mit Knapp-
heitsindikatoren und aktuellen Rohstoffberich-
ten können somit die (potenziellen) „Risiko“-
Rohstoffe identifiziert und entsprechend gema-
nagt (siehe Phase 3) werden.
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Phase 2: Identifizierung und Auswahl
von Maßnahmen zur Steuerung der durch
Rohstoffknappheit und -preisvolatilität
bedingten Risiken und Chancen in der
Supply-Chain
In der zweiten Phase sind geeignete Maßnah-
men zur Steuerung der Rohstoffrisiken zu
identifizieren und umzusetzen. Die in Teil 1
dargestellten Steuerungsmaßnahmen sollen
Denkanstöße für die Praxis vor dem eige-
nen Anforderungshintergrund
liefern, Ori-
entierungshilfe sein und zudem auch das Be-
wusstsein schaffen, dass die Zusammenarbeit
der verschiedenen Unternehmensbereiche
zwingend notwendig ist. Die Auswahl und Pri-
orisierung der Maßnahmen kann dann anhand
einer
4-Felder-Matrix
erfolgen: Die Maßnah-
men sind auf Basis des
erwarteten
Einflus-
ses/Nutzens und der Einschätzung des damit
einhergehenden Kosten- und Zeitaufwands
einzuteilen/zu priorisieren (vgl. Abbildung 7).
Ist dies geschehen, sollte für die so ausge-
wählten Maßnahmen, falls notwendig, ein Pro-
jekt aufgesetzt werden, dessen Erfolg nach-
verfolgt werden muss (Phase 3).
Phase 3: Monitoring und nachhaltige
Verankerung eines ganzheitlichen
Rohstoff-Risikomanagements und
-controllings im Unternehmen
Zum Monitoring identifizierter Risiken und
eingeleiteter Maßnahmen bieten sich die
klassischen Risikomanagement und -control-
ling-Instrumente wie bspw. eine Risiko-
Einschätzungs-Matrix sowie die Festlegung
klarer Verantwortlichkeiten, Prozesse und
Reportinganforderungen zur Nachverfolgung
an. Rohstoffrisiken sind demnach in das Risi-
komanagement und -controlling zu integrie-
ren. Allerdings kann es zur Steuerung von
Rohstoffrisiken gerade bei besonders betrof-
fenen Unternehmen empfehlenswert sein,
eine
zentrale Rohstoff-Risikomanage-
ment-Funktion
aufzubauen
. Hier können
alle Informationen über Lagerbestände, Lie-
ferverpflichtungen, Absicherungsgeschäfte,
Marktentwicklungen, Risikoeinschätzungen
etc. gesammelt und ausgewertet werden.
Um die Gesamtrisiken für das Unternehmen
transparent und kontrollierbar zu machen,
sollten diese – wie auch der Status der in
Phase 2
eingeleiteten Maßnahmen/Unter-
projekte – anhand definierter und zielgrup-
pengerechter KPIs in einem regelmäßigen
Reporting bspw. über ein
Management
Cockpit
/Dashboard an die Unternehmens-
führung berichtet werden.
Die hierin aufgeführten (Frühwarn-)Indikatoren,
KPIs und Informationen ermöglichen es der Ge-
schäftsführung, die Situation einschätzen und
dann bei Bedarf schnell auf etwaige Risiken re-
agieren und gegensteuern zu können. Auch
empfiehlt es sich, eine
interne Richtlinie
zum
Rohstoffrisikomanagement zu erarbeiten, in der
die vorhandenen Risiken, deren Art der Steue-
rung sowie die Verantwortlichkeiten im Prozess
festgelegt werden. Die Schaffung einer solch
integrierten und interdisziplinären Funkti-
on
verspricht unter anderem auch deshalb
Erfolg, da Risiko-/ Marktanalyse und -beobach-
tung, Maßnahmenumsetzung/-controlling so-
wie Hedging Hand in Hand gehen, während an-
sonsten rohstoff(risiko)relevante Informationen
nur verteilt vorliegen würden.
Bereits erwähnt wurde, dass gerade zur Erzeu-
gung von Transparenz eine
IT-Lösung
(bspw.
eine eigene Business-Intelligence-Lösung oder
Erweiterung eines bestehenden ERP-Systems)
sinnvoll bis notwendig sein kann. Ist dies aus
Zeitdruck im Falle einer akuten Krise anfangs
nicht möglich, sollte dies in Phase 3 angegan-
gen werden. In ein solches Informationssystem
fließen z. B. umfassende Stücklisten von den
verwendeten Rohstoffen ein. Auch der (histori-
sche)
Verlauf der Preisentwicklung
von rele-
vanten (auch nicht börsennotierten) Rohstoffen
ist eine wichtige Kennzahl, um auf etwaige
Preissteigerungen frühzeitig reagieren zu kön-
nen. Zudem findet sich hier auch das Funda-
ment zur
Entwicklung von Preis-Szenarien
im Rahmen der Planung. Unternehmen, denen
bewusst ist, welche Materialien Haupteinfluss-
faktor in ihren Produkten bilden, können recht-
zeitig Marktverknappungen und Materialkos-
tensteigerungen mit entsprechender Vorsorge
begegnen. Hierzu müssen die Mitarbeiter aktiv
an der Entwicklung (und Weiterentwicklung)
beteiligt werden und die Datenbank auch
re-
gelmäßig pflegen
. Sind die Informationen
diesbezüglich jederzeit „à jour“ und für die Ent-
scheidungsträger einsehbar, lassen sich Ent-
scheidungen leichter bzw. schneller treffen.
Jenes Steuerungstool verkörpert ein essenziel-
les Instrument des Risikomanagements und
-controllings sowie eine relevante Unterstüt-
zungsfunktion für Einkauf und Vertrieb – bei
Verhandlung mit Lieferanten und etwaigen
Preis-(Nachlass-)Forderungen von Seiten der
Kunden.
Unternehmensspezifisch können noch zusätzli-
che Maßnahmen zur nachhaltigen Veranke-
rung eines ganzheitlichen Rohstoff-Risikoma-
Autoren
Dipl.-Kfm. Daniel Unrein
arbeitet als Controller bei Umicore (einem börsennotierten
Technologieunternehmen) und ist Mitglied im Internationalen
Controller Verein (ICV). Er ist Verfasser zahlreicher Fachbeiträge
in den Bereichen Internationale Rechnungslegung, Controlling
sowie Excel im Controlling.
Daniel Schirra
ist Bachelor of Engineering und arbeitet als Trainee Risiko/
Marktfolge bei der GE Capital Bank AG in Mainz. Er machte im
November 2013 seinen Abschluss an der Hochschule Rhein-
Main mit den Schwerpunkten Controlling, Wertschöpfungs-
management und Produktion im Studiengang Internationales
Wirtschaftsingenieurwesen.
CM März / April 2015
