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metrien zwischen der Unternehmensführung
und den übrigen Überwachungsorganen bei, da
nur mit Betrachtung der Finanzflüsse sinnvolle
Aussagen über die finanzielle Lage des Unter-
nehmens möglich sind. So werden Kapitalfluss-
rechnungen für interne Zwecke als Planungsin-
strument (prospektive Fondsrechnung) und als
Kontrollinstrument (retrospektive Fondsrech-
nung) eingesetzt,
2
während die Kapitalfluss-
rechnung für externe Zwecke eine rein retros-
pektive Fondsrechnung darstellt
3
und mit DRS
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seit dem Jahr 2014 aktualisierte Ausge-
staltungsempfehlungen für HGB-Abschlüsse
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sowie mit dem grundsätzlich kompatiblen IAS
7 für IFRS-Abschlüsse verbindliche Regelun-
gen existieren.
6
Als Besonderheit kann der
Cashflow aus Geschäftstätigkeit direkt oder in-
direkt betrachtet werden.
°
Nicht nur in Deutschland wird in externen
Darstellungen fast ausschließlich die indi-
rekte Methode verwendet, die keine Zah-
lungsströme zeigt, sondern
·
den Netto-Zahlungsstrom ausgehend
vom Jahresergebnis ableitet und
·
die abzuziehenden nicht mit Zahlungen
zusammenhängenden Erträge (z. B.
Zuschreibungen, Auflösungen Rück-
stellungen) und
·
die hinzuzurechnenden – weil nicht mit
Zahlungen zusammenhängenden –
Aufwendungen (z. B. Abschreibungen,
Zuführungen zu Rückstellungen) nebst
·
den Bestandsänderungen im Working
Capital (z. B. Veränderung des Vorrats-
lagers, Zunahme Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen (LuL) oder
Abnahme der Verbindlichkeiten aus
LuL) veranschaulicht.
°
Die direkte Methode zeigt dagegen die Zah-
lungsströme. Eine derartige Kapitalfluss-
rechnung kann dem in Abbildung 1 darge-
stellten schematischen Aufbau folgen, wo-
bei i.d.R. eine Staffelform vorgeschrieben
ist, hier aber der Kontenform zur besseren
Verdeutlichung gefolgt wird.
Inwiefern zwischen Ein- und Auszahlungen und
innerhalb der Auszahlungen eine Balance er-
reicht werden kann, hängt weitgehend auch da-
von ab, welche Anforderungen an das operative
Geschäft und die Arten erforderlicher Cashflow-
Verwendung gestellt werden –
Gestaltung der
Zahlungsströme im Sinne einer modernen
wertorientierten Unternehmens-Steuerung
bezieht sich immer auf eine bedarfsorien-
tierte Steuerung aller Auszahlungen
. Nur
wer abschätzen kann, wie viel Geld für welche
Zwecke benötigt wird, kann die Auszahlungen
angemessen strukturieren und die Höhe der
Einzahlungen sowie der dafür erforderlichen
wirtschaftlich relevanten Qualität der Produkte
und Leistungen bestimmen. Dieser iterative
Prozess verlangt von den Controllern eine fun-
dierte Kenntnis des Geschäftsmodells, wenn sie
den involvierten Managern auf Augenhöhe als
Business Partner begegnen wollen.
Beispiel
:
In der Planung sind Budgets für Ein- und Aus-
zahlungen in Ansatz zu bringen, um deren Ist-
Verlauf im Geschäftsjahr überwachen zu kön-
nen. Bleibt der Einzahlungsüberschuss hinter
den Erwartungen zurück, muss etwa in Erwä-
gung gezogen werden, die notwendigen Ersatz-
beschaffungen anderweitig zu finanzieren und
die nicht unbedingt notwendigen Weiterbil-
dungs- und Schulungsmaßnahmen in spätere
Perioden zu verschieben. Im umgekehrten Fall
könnten Investitionen oder Kredittilgungen vor-
gezogen und ggf. zusätzliche Aktivitäten zur
Förderung von Team-Bildung oder Work-Life-
Balance erfolgen.
Dabei sind die Zahlungsströme zumindest indi-
rekt das Ergebnis von Managemententschei-
dungen, die ihren Niederschlag auch in der Ver-
mögens- und Kapitalrechnung (Bilanz) oder der
Erfolgsrechnung (GuV) finden können. Bilanz
und GuV sind geprägt von Erwartungen zur zu-
künftigen Entwicklung (z. B. Abschreibungsdau-
er und außerplanmäßige Abschreibungen) und
antizipierten Risiken der zukünftigen Entwick-
lung (z. B. Rückstellungen). Darüber hinaus sind
– außerhalb des bilanziellen Rahmens – weite-
re Managementeinschätzungen über Risiken
und Chancen der künftigen Entwicklung zu be-
rücksichtigen. Somit ist es von zentraler Be-
deutung, die Steuerung der Zahlungsströme
mit der Erfolgs- und Bilanzsteuerung sowie
dem Risiko- und Chancenmanagement zu ver-
binden, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Dabei
muss eine Integration in sachlicher, in zeitlicher
und in organisatorischer Hinsicht erfolgen:
Sachliche Integration
Zunächst ist die sachliche Integration sicherzu-
stellen, die die Interdependenzen zwischen den
einzelnen Kalkülen der Bilanz, GuV und Kapital-
flussrechnung beachtet, was an drei einfachen,
jederzeit einzuhaltenden Regeln festgemacht
werden kann:
1. Vermögen und Kapital müssen in der Bilanz
betragsmäßig übereinstimmen.
2. Das Ergebnis der GuV muss mit dem in der
Bilanz – als Bestandteil des Eigenkapitals –
identisch sein.
Abb. 1: Schematischer Aufbau einer Kapitalflussrechnung mit direkter Darstellungsmethode für den
Cashflow aus Geschäftstätigkeit
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CM März / April 2015
