11/17 personalmagazin
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PROF. DR. RALF LINKE
ist Professor für Allge-
meine Betriebswirtschaft
an der SRH Hochschule
Berlin und leitet den Studiengang Inter-
nationale Betriebswirtschaftslehre.
Vertreten der Arbeitgebermarke nach
außen, nur indirekt oder gar nicht so-
lide messbar sind.
Die Wirtschaftlichkeitsanalyse
stellt den Kosten einen Nutzen gegen-
über. Sie ist immer auch eine Suche
nach Erfolgsfaktoren einer Organisa-
tion. Sollte die Analyse zeigen, dass
die Befragungsergebnisse oder die
verwendete Zielmetrik (wie Faktoren
der Arbeitszufriedenheit, des Engage-
ments oder Ähnliches), nicht mit den
Erfolgskennzahlen in Zusammenhang
stehen, stellt sich die Frage, ob das,
was gemessen wurde, auch das ist,
was gemessen werden sollte. Ohne
eine kausale Verbindung von Metrik
und Kennzahlen würde jede noch so
erfolgreiche Steigerung der MAB-
Zielgrößen ohne Effekt auf die Leis
tungskennzahlen des Unternehmens
bleiben. Bewährt sich eine Metrik, so
kann sie als Teil einer Balanced Score-
card in das unternehmerische Zielsys
tem integriert werden.
Den Nutzen mit harten Leistungs-
kennzahlen messen
Ergebnisse auf Unternehmensebe-
ne ändern sich meist nur langsam.
Zielwerte, wie die Gesamtzufrieden-
heit mit dem Arbeitsplatz, nähern
sich über die Zeit in der Regel einem
Schwellenwert an. Der Grund hierfür
sind positive und negative Verände-
rungen innerhalb der Organisation,
die sich gegenseitig aufheben. Am
Ende der (Likert-)Skala für Zufrieden-
heit müssen selbst kleine Verbesse-
rungen hart erarbeitet werden. Diese
Werte auf Unternehmensebene eignen
sich daher nicht für Wirksamkeitsana-
lysen. Sobald jedoch einzelne Einhei-
ten der Organisation betrachtet wer-
den, wird man durchaus bedeutsame
Schwankungen der MAB-Ergebnisse
beobachten. Diese können mit den
Erfolgsfaktoren in Beziehung gesetzt
werden. Man könnte beispielsweise
prüfen, ob es wahrscheinlicher ist,
dass unzufriedene Mitarbeiter kündi-
gen als zufriedene Mitarbeiter. Auch
Weiterempfehlungsraten von Kunden
können sich dafür eignen, wenn man
davon ausgeht, dass engagierte Mit-
arbeiter Kunden besser betreuen und
binden können. Erschwert werden sol-
che Betrachtungen durch die Vielzahl
von Einflüssen, die auf Erfolgskenn-
zahlen wirken. Nur einige davon sind
mit einer MAB messbar. Dazu gehören
beispielsweise unterschiedliche Füh-
rungsqualitäten von Führungskräften
und die unterschiedliche Leistungsbe-
reitschaft der Mitarbeiter.
Nicht messbar im Rahmen der
MAB sind Erfolgsfaktoren, wie Kon-
junkturzyklen, Veränderungen im
Wettbewerbsumfeld oder relevante
Investitionsentscheidungen im Unter-
nehmen. Diese Einflüsse müssen in
der Analyse statistisch isoliert werden.
Der Beitrag der mess- und veränder-
baren Komponenten, wie Führungs-
qualität, Ausstattung am Arbeitsplatz
oder Einsatzbereitschaft der Mitarbei-
ter werden statistisch geschätzt und
sie stehen zur Optimierung der MAB
zur Verfügung. So können relevante
Komponenten beibehalten und weni-
ger relevante Faktoren aus der MAB
ausgeschlossen werden.
Die wirksame MAB ist am Unter-
nehmenserfolg ausgerichtet. Sie hat
kaum etwas gemein mit einem we-
nig rentablen Stimmungsbarometer
mit Ventilfunktion. Wer es versteht,
die internen Informationsquellen zu
nutzen, wird daraus eigene Ansatz-
punkte zur Optimierung der beste-
henden MAB-Konzeption generieren
können und erhält die Chance, die
Wirksamkeit seines Management-
Instruments zu erhöhen.
