MANAGEMENT
_MITARBEITERBEFRAGUNGEN
personalmagazin 11/17
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W
ann war Ihre letzte Mitar-
beiterbefragung (MAB)?
Erinnern Sie sich noch an
die Maßnahmen, die der
letzten Befragungswelle folgten und was
haben diese Maßnahmen Ihrer Ansicht
nach bewirkt? Bei vielen Mitarbeitern,
Führungskräften und so mancher Unter-
nehmensführung ist Ernüchterung über
die Leistungsfähigkeit des Instruments
eingetreten. Die Mitarbeiterbefragung ist
Routine und die Erwartungen sind gering.
Man nimmt teil, weil es erwünscht ist,
nicht aber, weil man die Aussicht auf Ver-
besserungen für sich vor Augen hat. Nur
wenigen Unternehmen gelingt es, aus den
Ergebnissen kontinuierlich spürbare und
nachhaltige Verbesserungen abzuleiten.
In der Folge sinken die Beteiligungsraten
über die Jahre und eine positive Wirkung
des Instruments ist nicht zu spüren – im
Extremfall sogar negativ. Was kann eine
Organisation also tun, um die Wirksam-
keit der MAB zu erhöhen?
Vorhandene Informationsquellen
Auf der Suche nach neuen Wegen und
Konzepten, um aus der eigenen MAB ein
wertgeschätztes Werkzeug zu machen,
lohnt es sich, zunächst einmal im eigenen
Haus nach Informationen und Hinweisen
zu suchen - eine Quelle zur Identifizie-
rung von Optimierungspotenzialen, die
selten konsequent und strukturiert ge-
nutzt wird. Drei interne Quellen, die den
Informationsfluss speisen können sind:
• die Projektevaluation durch alle Pro-
jektbeteiligten nach einer Befragung,
Von
Ralf Linke
• Feedbackfragen zur Einschätzung der
MAB, insbesondere ihrer Wirksam-
keit, als Teil der Befragung,
• die Verknüpfung von MAB-Ergebnis-
sen mit Erfolgs- und Zielgrößen des
Unternehmens zur Beurteilung von
Kosten und Nutzen der MAB.
Zusammen generieren diese drei Evalu-
ationsebenen ein Portfolio von weichen
und harten Kennzahlen, auf deren Basis
die Wirkung bestehender MABs erhöht
werden kann. Wirksamkeit muss bedeu-
ten, dass die MAB einen positiven Wert-
beitrag für das Unternehmen liefert: von
Zufriedenheit und Engagement über
Produktivität am Arbeitsplatz bis hin zu
Innovationsfähigkeit und Servicequali-
tät. Worauf ist dabei zu achten?
Strukturierter Projektrückblick
Nach Abschluss einer Befragungsdurch-
führung ist es in vielen Unternehmen
gängige Praxis, den bisherigen Verlauf zu
bewerten und aus den Erfahrungen für
die Zukunft möglichst viel abzuleiten, da
für alle Beteiligten das Erlebte noch frisch
ist. Dafür trifft sich das Projektteam mit
den Koordinatoren und gegebenenfalls
externen Dienstleistern zum Projektab-
schluss. In diesem Rahmen lassen sich
ohne Zeitdruck neue Prozesse oder Än-
derungen am Zeitplan für die Folgebefra-
gung besprechen. Typische Fragen sind:
Welche Schritte sind gut und welche we-
niger gut gelaufen? Sollte der Zeitplan
angepasst werden? Müssen Abläufe ver-
ändert oder abgesichert werden? Gibt es
Einsparpotenziale für Zeit oder Budget?
Um auch nach Wochen oder Monaten
eines Projektdurchlaufs noch alle Details
rekonstruieren zu können und auch, um
Ideen zur Optimierung bereits wäh-
rend des Projektverlaufs festzuhalten,
ist das Einrichten eines elektronischen
„Logbuchs“ sinnvoll. Die Projektbetei-
ligten können hier bereits während der
Durchführung Vorschläge sammeln oder
Vorfälle dokumentieren. Gab es bei-
spielsweise Probleme mit der Zustellung
von E-Mails oder war eine Dokumenten-
Zufrieden mit der Befragung?
ÜBERBLICK.
Die strukturierte Bewertung von Mitarbeiterbefragungen liefert wertvolle
Hinweise, um Durchführung, Inhalte und Nachfolgeprozesse optimieren zu können.
Die Wirksamkeit und die Wirtschaftlich-
keit einer Mitarbeiterbefragung kann mit
harten Kennzahlen gemessen werden.
