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MANAGEMENT
_KOLUMNE
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A
ls ich die vorausgegangenen Kolumnen einiger mei-
ner Kollegen im Personalmagazin las, hat es mich
nicht überrascht, dass deren Ausführungen stark
von den Erwartungen an die fortschreitende Digi-
talisierung und die Nutzung der damit verbundenen Möglich-
keiten geprägt sind. Ich kann dies gut nachvollziehen, erwarte
jedoch, was unser Tätigkeitsfeld betrifft, eine etwas andere
Entwicklung. Der Bereich des Executive Search wird sich dem
digitalen Wandel nicht vollständig entziehen, die Veränderun-
gen werden hier aber deutlich anders ausfallen.
Auch 2025 wird die Besetzung offener Positionen im Führungskräf-
tebereich eine Aufgabe sein, die ein Algorithmus allein und ohne
menschliches Zutun nicht bewerkstelligen kann.
Die zum Teil sehr
ausgeklügelte Technologie mag eine Vorauswahl aufgrund
messbarer fachlicher Qualifikationen treffen können. Die Pass-
genauigkeit eines Kandidaten im Hinblick auf seine Soft Skills
wird sie aber nicht feststellen können – zumindest nicht in der
Zielgruppe, in der wir im Executive Search unterwegs sind.
Die Erwartungen, insbesondere der im globalen Wettbewerb befind-
lichen Unternehmen, sind bereits heute hoch und werden noch wei-
ter ansteigen.
Gefragt sind Kandidaten, die sich über das Fachli-
che hinaus in die Führungskultur der Unternehmen einfinden
und die in der Lage sind – wo notwendig – neben Prozess- und
Strukturveränderungen auch Kulturveränderungen vorzu-
nehmen. Derlei Fähigkeiten auszumachen, ist eine Aufgabe,
die über menschliches Fingerspitzengefühl im vertraulichen
Eins-zu-eins-Gespräch erfolgen muss. Es geht letztendlich
nicht darum, den besten Kandidaten zu finden, sondern den
für das Unternehmen richtigen Kandidaten, bei dem auch mit
Blick auf die hohen Kosten einer Fehlbesetzung das Risiko des
Scheiterns minimiert wird.
Die Suche wird sich künftig weniger auf die einzelne Führungskraft
ausrichten – statt „Super Heroes“ werden „Super Teams“ gefragt
sein.
Teams, in denen jeder Einzelne seine Fähigkeiten ein-
bringt, um gemeinsam Projekte voranzubringen. Das macht die
Suche noch anspruchsvoller und hebt sie auf ein noch höheres
Level. Die Führungskräfte, die wir künftig auswählen, müssen
zum gesamten Team passen und ihre Fähigkeiten integrieren
– sie müssen wie Zahnräder ineinandergreifen. Das Scheitern
einer Führungsperson hängt in neun von zehn Fällen nicht von
ihrem fachlichen Know-how ab, sondern davon, wie gut sie in
der Lage ist, sich auf die Unternehmenskultur einzulassen, die-
se aufzunehmen und weiterzuentwickeln. Die Kommunikation
zum potenziellen Kandidaten wird auch künftig über klassische
Kanäle wie Telefon, soziale Netzwerke und E-Mail erfolgen. Al-
lerdings beobachten wir, dass sich viele unserer Kandidaten
zunehmend weniger in den sozialen Netzwerken bewegen, sich
teilweise sogar wieder abmelden. Je weiter man sich in den
Unternehmensetagen nach oben bewegt, desto mehr kippt der
Trend zur Transparenz, denn diese Personengruppe möchte
sich der stetigen Beobachtung eher entziehen.
Wird das die Suche nach Kandidaten erschweren?
Nein! Die zen-
trale Leistung im Bereich Executive Search begründet sich
nicht allein auf der Suche im Internet oder in Sozialen Medi-
en. Die Kontaktaufnahme wird immer selektiv und nicht mit
der „Schrotflinte“ erfolgen. Das Telefon mag in ein paar Jahren
ein anderes sein – über den Erfolg unserer Arbeit entscheidet
jedoch heute wie morgen das besondere Gespür dafür, die rich-
tigen Menschen und Unternehmen zusammenzubringen.
Wie arbeiten wir 2025?
„Super Teams“ statt „Super Heroes“ – aber bitte per Telefon
ULRICH F. ACKERMANN
ist geschäftsführender Gesellschafter von
Transearch International Deutschland GmbH.
