11/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
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MAB-Fragebogen lässt sich die Wahrneh-
mung der MAB im Unternehmen und im
Speziellen die Beurteilung des Nachfol-
geprozesses durch die befragten Mitar-
beiter ermitteln. Entscheidend sind diese
Fragen, da sich die Wirkungskraft der
Befragung nur entfalten kann, wenn Mit-
arbeiter und Führungskräfte mit einem
positiven Gefühl ihre Meinung teilen und
aktiv in den Nachfolgeprozess gehen.
Integrierte Feedback-Fragen, die un-
ternehmensweit gestellt werden, erlau-
ben Rückschlüsse darauf, in welchen
Bereichen die Kommunikation, die Ab-
wicklung und der Nachfolgeprozess mit
welcher Qualität umgesetzt wurden.
Meist zeigen sich in diesen Ergebnissen
vertikal kaskadierende Muster in der
Organisation. Eine Führungskraft, die
der MAB eher passiv gegenübersteht,
motiviert ihr zugeordnete Führungs-
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Typischer Informationsverlust bei MAB: Auf dem
Weg von der Kommunikation der Ergebnisse bis
zur Umsetzung von Maßnahmen geht ein Groß-
teil des Veränderungsimpulses verloren.
QUELLE: RALF LINKE
INFORMATIONSVERLUST
Information
über Ergebnisse
Entwicklung
von Maßnahmen
100
80
60
40
20
0
Wirksame
Umsetzung
trifft nicht zu / eher nicht
trifft zu / eher zu
freigabe zu langwierig und drohte gar
den Ablauf zu gefährden?
Zur Vorbereitung des Projektabschlus-
ses kann es sich lohnen, auch Einschät-
zungen von Nutzern und Empfängern
der MAB-Ergebnisse in strukturierten
Gesprächen zu erheben. Organisati-
onen, die dezentral auch auf unteren
Ebenen Folgemaßnahmen erarbeiten
und bottom-up umsetzen lassen, sind
beispielsweise darauf angewiesen, dass
die MAB-Ergebnisse schnell und hand-
lungsorientiert in der Breite vorliegen
und alle Akteure entsprechend geschult
sind. Strukturierte Gespräche mit Mitar-
beitern unterschiedlicher Standorte und
Funktionen (wie in Fertigung, Vertrieb
und Forschung) erlauben die Einschät-
zung der Kraft der MAB in der Fläche.
Es sollten gleichermaßen ergebnisver-
antwortliche Führungskräfte mit guten
MAB-Ergebnissen und Führungskräfte
mit weniger guten MAB-Ergebnissen
einbezogen werden. Wie beurteilt eine
Führungskraft den Nachfolgeprozess, de-
ren Abteilung im unteren Drittel bei der
Arbeitszufriedenheit rangiert? Bestehen
Ängste oder fehlende Anreize, mit den
Ergebnissen zu arbeiten? Wo sehen Füh-
rungskräfte, die konstant in der Spitzen-
gruppe der Ergebnisliste zu finden sind,
Entwicklungsmöglichkeiten der MAB?
Feedbackfragen liefern Erkenntnisse
zum Nachfolgeprozess
Es liegt nahe, das Feedback-Instrument
MAB auch für die Überwachung, Steu-
erung und Optimierung der eigenen
Abläufe zu nutzen. Dazu braucht man
zunächst nur seine „internen Kunden“
– die Mitarbeiter – zu befragen. Mithil-
fe weniger zusätzlicher Fragen auf dem
