MANAGEMENT
_MITARBEITERBEFRAGUNGEN
personalmagazin 11/17
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
kräfte nicht ausreichend zur Nutzung
des Führungsinstruments MAB. Diese
wiederum signalisieren ihren Mitarbei-
tern, die MAB als Pflicht und nicht als
Chance zu sehen.
Werden integrierte Feedbackfragen
in Verbindung mit lokaler Maßnahmen-
planung und Bottom-up-Umsetzung
verwendet, wird es möglich, einzelne
lokale Maßnahmen mit ihrem Erfolg
in Beziehung zu setzen. Gerade für die
Optimierung der Wirkung einer MAB
ist das ein großer Informationsgewinn.
Ist in einem Unternehmensbereich kei-
ne Wirkung der MAB messbar, so kann
man bei Verwendung entsprechender
Feedback-Fragen prüfen, wie dort der
Nachfolgeprozess bewertet wurde – oder
ob dieser überhaupt stattgefunden hat.
Ebenso lassen sich Best-Practices-Maß-
nahmen im Unternehmen aufspüren
und auswerten, die dann an vergleich-
bare Einheiten kommuniziert werden
können. Gute Ideen und erfolgreiche
Veränderungsprozesse können so auch
anderen Einheiten im Unternehmen zu-
gutekommen. Mit einem solchen Maß-
nahmen-Monitoring in Verbindung mit
integrierten Feedbackfragen lässt sich
systematisch analysieren, welche Maß-
nahmen wirken und welche nicht.
Eine gelungeneMaßnahmenumsetzung
hat drei Voraussetzungen: die Informati-
on des Mitarbeiters über die ihn betref-
fenden Ergebnisse, die Diskussion und
Maßnahmenableitung auf Ebene seiner
Organisationseinheit (oder der zentrale
Maßnahmenbeschluss und deren Kom-
munikation bei Top-down-Konzepten) so-
wie die Umsetzung und Nachverfolgung
der Maßnahmen. Hieraus lassen sich
drei Typen integrierter Feedback-Fragen
ableiten:
• Wurden Sie über die Ergebnisse der
vergangenen Befragung angemessen
informiert?
• Waren Sie nach der Befragung an der
Entwicklung von Maßnahmen für
Ihre Organisationseinheit beteiligt?
Wurden nach der vergangenen Befra-
gung Maßnahmen durchgeführt?
• Waren die nach der letzten Befragung
in Ihrer Organisationseinheit umge-
setzten Maßnahmen wirkungsvoll?
Entsprechende Auswertungen zeigen
beharrlich das Muster, das in der Ab-
bildung auf Seite 37 exemplarisch dar-
gestellt ist. Auf dem Weg von der Infor-
mation des Mitarbeiters über die ihn
betreffenden Ergebnisse hin zu einer ef-
fektiven Umsetzung in seinem Bereich
geht ein Großteil des Momentums für
Veränderung verloren. Gleichzeitig wird
durch das Muster deutlich, an welcher
Stelle Investitionen in die Wirksamkeit
der MAB den größten Hebel besitzen.
Wie wirtschaftlich ist Ihre
Mitarbeiterbefragung?
Eine dritte Ebene zur Beurteilung beste-
hender MAB-Konzepte ist die Analyse
der Wirtschaftlichkeit. Wie jede Inves-
tition im Unternehmen muss auch die
MAB ihre Rentabilität beweisen. Der
Wertbeitrag muss die erheblichen Kos-
ten übersteigen. Wie bei vielen Inves-
titionen in Führungsinstrumente, Pro-
gramme zur Mitarbeitermotivation und
die Unternehmenskultur sind jedoch
weder die Kosten noch der Wertbeitrag
des Instruments leicht zu messen.
Neben den direkten Kosten der Be-
fragung, Analyse und Berichterstellung
entstehen auch indirekte Kosten vielfäl-
tiger Natur: für interne und externe Trai-
ner, durch Arbeitszeiten beim Ausfüllen
der Fragebögen und in Maßnahmenpla-
nungsrunden oder in Arbeitskreisen zur
Maßnahmenumsetzung, bei der Soft-
warenutzung oder auch für die interne
Marketingkampagne vor (und nach) der
Befragung. Insbesondere bei dezentraler
beziehungsweise Bottom-up-Maßnah-
menplanung und -umsetzung entstehen
alleine dafür weit höhere Kosten als für
die Befragung an sich.
Wer seine MAB sorgsam im Vorfeld
in Prozessen abgebildet hat, kann für
die Ermittlung einiger indirekter Kos
tenarten die Prozesskostenrechnung
einsetzen. Dabei werden die Prozesse,
die in jeder Befragungswelle abgeru-
fen werden, in Teilprozesse zerlegt und
bewertet. Wie viele Arbeitsstunden (in
Vollzeitäquivalenten) fallen für den Teil-
prozess Ausfüllen des Fragebogens, den
Teilprozess Diskussion der Ergebnisse
in der Arbeitsgruppe et cetera durch-
schnittlich an?
Von der MAB werden sehr vielfältige
positive Wirkungen auf Unternehmens-
kennzahlen erwartet. Die harten Kenn-
zahlen, wie geringere Fluktuation und
Fehlzeiten oder höhere Produktivität,
sind oft direkt messbar, während die wei-
chen Faktoren, wie produktive Arbeitsat-
mosphäre, Innovationsfähigkeit oder das
In seinem neuen Buch, das Ende September 2017 erscheint, zeigt Ralf Linke auf, wie
mit Mitarbeiterbefragungen die Mitarbeiterbeteiligung gesteigert und eine höhere
Wirksamkeit auf Unternehmensebene erreicht werden kann.
Das Fachbuch bietet Führungskräften und Beratern Hinweise
und konkrete Handlungsanweisungen, wie sie die Durchfüh-
rung, die Inhalte und die Nachfolgeprozesse von Mitarbei-
terbefragungen so gestalten, dass diese zu einem effektiven
Führungsinstrument werden. Best-Practice-Beispiele und
Interviews mit Personalleitern und Dienstleistern sowie die Be-
ratererfahrung des Autors in einer weltweit tätigen Unterneh-
mensberatung bilden die Grundlage für die praxisorientierte
Darstellung.
BUCHTIPP
Mitarbeiterbefragungen optimieren
Ralf Linke: Mitarbeiterbefragungen optimieren. Von der Befragung zum wirksamen Manage-
ment-Instrument, 144 Seiten, Springer-Gabler 2017. 29,99 Euro.
