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ORGANISATION
_EXPERTENKARRIERE
personalmagazin 12/17
Expertenstatus im Unternehmen und
bindet mit dieser drastischen Form der
Differenzierung fachlich versierte und
erfolgskritische Talente.
Modell zwei: das Spitzenmodell
Im Gegensatz zum Elitemodell ist beim
Spitzenmodell die Zahl der herausgeho-
benen Expertenpositionen sehr hoch.
Dennoch bleiben dabei die Exklusivität
und Wertschätzung erhalten, denn bei
erfolgreicher Umsetzung erhalten die
Experten klare und realistische Entwick-
lungsperspektiven.
Expertenlaufbahnen in Form des Spit-
zenmodells haben viele Organisationen
implementiert, zum Beispiel Bosch,
Knorr Bremse und weitere, insbesonde-
re technologiegetriebene Unternehmen.
Auch Audi hat dieses Laufbahnmodell
erfolgreich eingeführt. Hier orientiert
sich die Laufbahn der Mitarbeiter am
Nachbesetzungsbedarf des Unterneh-
mens: Audi hat die Expertenstellen auf
maximal 15 Prozent festgelegt. Die Ex-
perten verrichten dort herausfordernde
Fachmanagementaufgaben bis hin zur
obersten Führungsebene, wirken in hoch-
rangigen Entscheidungsgremien mit und
übernehmen auch extern Verhandlungs-
verantwortung. Zusätzlich verantworten
sie themenspezifische Budgets, womit die
Expertenrolle ebenfalls aufgewertet wird.
Die Beispiele verdeutlichen den Unter-
schied zwischen dem Fokus auf die Per-
son und dem Fokus auf die Position: Bei
Google und IBM ist die Zahl der geför-
derten Experten sehr gering, sie hängt
allein von der Leistung der Mitarbeiter
ab und ist somit variabel. Audi hingegen
besetzt Expertenpositionen nach dem
Bedarf des Unternehmens: Die Zahl der
verfügbaren Expertenpositionen ist in
Anlehnung an die Anzahl von Führungs-
positionen festgesetzt.
Modell drei: das Breitenmodell
Eine weitere Konzeptionsvariante für
Expertenlaufbahnen ist das Breitenmo-
dell. Im Vergleich zum Spitzenmodell
besteht dabei das Risiko, dass Mitar-
beiter die Expertenlaufbahn als nicht
gleichwertig mit der Führungslaufbahn
und daher als weniger attraktiv empfin-
den. Vor allem größere Organisationen
bevorzugen das Spitzen- oder Breiten-
modell aber, weil sie dieses mit den
richtigen Maßnahmen (wie gute Incen-
tivierung) praxisorientierter ausgestal-
ten können.
Modell vier: das Pseudomodell
Das Pseudomodell beschreibt im Ge-
gensatz zu den anderen genannten
Varianten keine Expertenlaufbahn im
klassischen Sinne, da es den Fokus
vordergründig auf die individuelle
fachliche Weiterqualifizierung legt und
eine klare Laufbahnstruktur in der Re-
gel nicht mit einschließt. Stattdessen
haben Unternehmen beim Pseudomo-
dell häufig eine Reihe von zunehmend
wertigeren Jobtiteln, die die Seniorität
ihrer Experten widerspiegeln, ohne de
facto an mehr Entscheidungsspielraum
Expertenlaufbahnen
monetäre Incentives
und Benefits
Weiterbildung
Netzwerke
inhaltlicher
Gestaltungsspielraum
Nicht nur eine attraktive Laufbahn mit guter Vergütung bindet Experten. Auch eine gute
Weiterbildung, Netzwerkmöglichkeiten und Entscheidungsspielräume tragen dazu bei.
QUELLE: HKP
EXPERTENROLLE AUFWERTEN
• Orientierung für Experten
• konkrete Entwicklungs-
perspektiven
• Gleichwertigkeit der
Expertenrolle
• Wertschätzung durch
monetäre Anreize
• höhere Motivation
durch Benefits und
Statussymbole
• spezielle Weiterbildungs
angebote nur für Experten
• besondere Wertschät-
zung durch spezifische
Trainingsprogramme
• intensiver Wissens
transfer
• langfristiger Kontakt
• Zusammenarbeit bei
akuten Problemen
• konzernweite Entschei-
dungen
• finanzielle und inhalt
liche Eigenverantwortung
definierte
Laufbahnstruktur
Bonuszahlungen
und Symbole
Seminare, Kongresse
und Rotationen
Netzwerkplattformen und
-möglichkeiten
Einsatz in wichtigen
Gremien und Beratung des
Managements
Maßnahmen
