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12/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Fokus auf Person
die Erfahrung erspart, dass sie als Füh-
rungskraft scheitern.
Vier Modelle der Expertenlaufbahn
Wie bei der Definition von Expertenrol-
len gibt es auch bei der Ausgestaltung
von Expertenlaufbahnen verschiedene
Möglichkeiten. Die Kategorisierung er-
folgt anhand zweier Dimensionen: der
Reichweite (gering oder hoch) und dem
Bezugspunkt (Person oder Position). Bei
der internen Reichweite orientiert sich
das Laufbahnmodell an der Anzahl der
Kandidaten, die im Rahmen der Exper-
tenlaufbahn Karriere machen können.
Ein Fokus auf der Person bedeutet, dass
Mitarbeiter nach erbrachter Leistung
und individueller Qualifikation die Ex-
pertenlaufbahn einschlagen. Ein Fokus
auf der Position bedeutet, dass im Un-
ternehmen der organisatorische Bedarf
an Expertenpositionen im Vordergrund
steht und die Entwicklungsmöglichkei-
ten für Experten innerhalb der Organi-
sation von den Stellenvakanzen abhän-
gen. Der Fokus auf der Position ist in
großen Unternehmen mit eher starren
Strukturen sehr verbreitet.
Insgesamt lassen sich vier verschie-
dene Modelle der Expertenlaufbahn ab-
leiten, die wir im Folgenden darstellen
(siehe Abbildung „Konzeption von Ex-
pertenlaufbahnen: vier Modelle“): Das
Elite- und Pseudomodell legen beide das
Hauptaugenmerk auf die Person, wäh-
rend der Fokus beim Spitzen- und Brei-
tenmodell auf der Position und somit auf
dem Unternehmensbedarf liegt.
Modell eins: das Elitemodell
Eindeutiger Vorteil des Elitemodells ist,
dass die Expertenlaufbahn bei diesem
Modell besonders attraktiv ist – denn
nur wenige ausgewählte Experten ge-
nießen dabei besondere Benefits. Folg-
lich ist die Expertenrolle beim Elite-
modell mit einer hohen Wertschätzung
verknüpft. Dies kann aber auch wieder-
um dazu führen, dass im Unternehmen
ein außerordentlich hoher Konkurrenz-
druck entsteht.
Eine klassische Art der Interpretation
des Elitemodells zur Aufwertung der Ex-
pertenrolle existiert bei IBM: Dort wird
einem sehr exklusiven Kreis von etwa
zehn Technologieexperten einmal jähr-
lich innerhalb der Organisation der Titel
„IBM Fellow“ verliehen – aus dem Kreise
der insgesamt 380.000 Mitarbeiter welt-
weit. Mit diesem Titel geht neben inter-
nationaler Sichtbarkeit innerhalb und
außerhalb des Unternehmens eine er-
weiterte Entscheidungsverantwortung in
konzernweiten Gremien einher, die auch
maßgeblichen Einfluss auf die Unterneh-
mensstrategie hat. IBM Fellows nehmen
zudem als Technologiebotschafter global
repräsentative Rollen ein und werden auf
diese Weise für ihre Verdienste ausge-
zeichnet.
In unkonventioneller, wegweisender
Art wird das Elitemodell bei Google mit
dem Prinzip „ungleicher Vergütung“ um-
gesetzt. Laszlo Bock, langjähriger Seni-
or Vice President for People Operations
bei Google, ist das Gesicht dieser provo-
kanten Vorgehensweise zur Förderung
von High Performern. Unabhängig von
Seniorität und Arbeitserfahrung vergü-
tet Google seine Mitarbeiter gemäß ihres
individuellen Beitrags zum Unterneh-
menserfolg und damit auch gemäß der
Wertigkeit fürs Unternehmen. So kann
es in Extremfällen vorkommen, dass sich
die Bezahlung zweier Experten mit ähn-
lichen Aufgaben und gleicher Seniorität
um ein Vielfaches unterscheidet. In der
variablen Vergütung sind Unterschiede
von 300 bis 500 Prozent keine Seltenheit,
wie Bock in seinem Buch „Work Rules“
schreibt. Auch wenn diese Vorgehens-
weise in Fachkreisen kontrovers dis-
kutiert wird: Google würdigt damit den
So unterscheiden sich Konzepte für Expertenlaufbahnen: Sie können auf Personen oder
Positionen ausgerichtet sein und auf einige wenige oder sogar alle Mitarbeiter abzielen.
QUELLE: HKP
KONZEPTION VON EXPERTENLAUFBAHNEN: VIER MODELLE
Fokus auf Position
• einstelliger Prozentsatz von
Experten im Verhältnis zur
Anzahl von Führungspositi-
onen
• Entscheidungs- und Gestal-
tungsspielraum
• größere Anzahl von Experten
als die Summe aller Füh-
rungspositionen
• alle Mitarbeiter einer Job-
familie sind qua Definition
Experten
• mehr als 20 Prozent relativer
Anteil im Verhältnis zu Füh-
rungspositionen
• hochwertige Aufgaben und
zentrale Befugnisse
• 25 bis 40 Prozent relativer
Anteil im Verhältnis zu Füh-
rungspositionen
• im Vergleich zum Spitzen
modell geringere Verantwor-
tung für Leistungsträger
konzeptionelle Modelle der Expertenkarriere
Elitemodell
Pseudomodell
Spitzenmodell
Breitenmodell
