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12/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
schaftliche Schäden und Frust bei Füh-
rungskräften, Mitarbeitern und HR.
Zu viel Bauchgefühl in deutschen
Personalabteilungen
Eine zentrale Ursache für solche kost-
spieligen Fehlentscheidungen liegt
darin, dass viele HR-Manager und Füh-
rungskräfte bei der Personalauswahl
eher auf ihr Bauchgefühl anstatt auf
fundierte Diagnostik vertrauen. We-
nig verwunderlich also, dass zuweilen
kommunikativ versierte und gut ver-
netzte „Blender“ zur Führungskraft
werden oder sich vermeintliche High
Potentials niemals zu Leistungsträgern
entwickeln. An dieser Stelle ist freilich
ein Aufschrei bei einigen Lesern zu er-
drei:
Vertrauen in Ergebnisse von Metaanalysen zu
verschiedenen, vergleichbaren Ansätzen
vier:
Vertrauen in Ergebnisse von generischen Validie-
rungsstudien mit dem Instrument
fünf:
Vertrauen in Ergebnisse von lokalen Validierungs-
studien mit dem Instrument
Zusammenfassende Studien, sogenannte Metaana-
lysen, werden herangezogen. Diese Untersuchungen
liefern zwar keine Validitätsnachweise für das konkret
vorliegende Instrument des Anbieters, sie haben jedoch
ähnliche Verfahren geprüft und hinreichende Zusam-
menhänge mit entsprechenden (Erfolgs-)Kennzahlen
gefunden.
Der Anbieter hat eigene Studien mit seinem Instrument
in verschiedenen Unternehmen und mit ausreichend
vielen Personen durchgeführt. Beispielsweise wurde für
jedes Persönlichkeitsmerkmal eines entsprechenden
Tests nachgewiesen, wie hoch es in einem bestimmten
Jobprofil ausgeprägt sein sollte, um maximale Leistung,
Zufriedenheit und so weiter zu begünstigen.
Der HR-Manager lädt den Anbieter ein, den besagten
Test für die eigene Belegschaft einzusetzen und dabei zu
prüfen, wie die jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale mit
den Kennzahlen im Unternehmen zusammenhängen.
Hierzu lassen sich jeweils Korrelationen und schlussend-
lich der finanzielle Nutzen des Tests berechnen.
Der HR-Manager erhält erstmals fundierte Hinweise für
oder gegen die Verwendung eines Persönlichkeitstests.
Damit kann er einschätzen, wie wirksam die entspre-
chenden Instrumente im Allgemeinen für Potenzialana-
lysen sind.
Der HR-Manager erhält erstmals Nachweise über die
Wirksamkeit des konkreten Instruments in konkreten Ein-
satzszenarien. Damit kann er einschätzen, wie sinnvoll
das Instrument für Potenzialanalysen in unterschiedli-
chen Jobs, Unternehmensgrößen und Branchen ist.
Der HR-Manager erhält fundierte Nachweise über die
Wirksamkeit des konkreten Tests in Bezug auf den eige-
nen Unternehmenskontext und die eigenen Zielgruppen.
Damit kann er einschätzen, wie wirksam das Instrument
für Potenzialanalysen im konkreten Anwendungsfeld
ist – und zwar hinsichtlich relevanter Leistungs- oder
Erfolgsparameter des eigenen Unternehmens.
Die Wirksamkeit des vom Anbieter vorgestellten Tests
wurde damit noch nicht nachgewiesen. Eventuell passen
die konkrete Situation im Unternehmen oder die Metho-
de des Instruments nicht zur Datengrundlage der Meta-
analysen. Denn die Studien-Daten können beispielsweise
ausschließlich aus den USA stammen oder vor 20 Jahren
erhoben worden sein. Zudem sind wissenschaftliche
Metaanalysen in der Regel nicht eben praxisnah aufbe-
reitet, sodass sie sich selten als gut lesbare Vorstands-
oder Betriebsratsvorlage eignen.
Die Wirksamkeit des konkreten Tests für den eigenen
Unternehmenskontext wurde damit noch nicht nachge-
wiesen, denn die eventuell sehr speziellen Rahmenbe-
dingungen oder Zielgruppen im Unternehmen sind in
den Studiendaten mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht
unmittelbar berücksichtigt.
Eine allzu hohe Zahlengläubigkeit kann – gerade in Kom-
bination mit Unkenntnis der statistischen Grundlagen –
dazu führen, dass vorhandene Unschärfen ignoriert und
methodische Details ausgeblendet werden.
Wie für alles in der Geschäftswelt gilt
auch für die Personaldiagnostik der
Grundsatz: Es muss sich rechnen.
