23
02/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Sicherheit“. So zeigt eine Studie von
2007, dass ein Führungsstil, der offen
für Kritik und Veränderungsbereitschaft
ist, allein keine Auswirkungen auf die
Bereitschaft der Mitarbeiter hat, Ver-
besserungsvorschläge oder Anregungen
zu äußern, solange sie sich nicht „psy-
chologisch sicher“ fühlen, also keine
negativen persönlichen Konsequenzen
fürchten. Derselbe Vorteil ergibt sich bei
einem formalisierten Vorschlagswesen.
Kein Wunder, dass es in Ländern mit ho-
her Machtdistanz und hoher Unsicher-
heitsvermeidung öfter eingesetzt wird.
Inwiefern es üblich ist, Anregungen
und Meinungen direkt an die Geschäfts-
führung zu kommunizieren, hängt
hingegen weniger von kulturellen als
vielmehr von unternehmensspezi-
BENJAMIN KREBS
ist wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Lehrstuhl International Busi-
ness der Universität Paderborn.
DR. MARIUS WEHNER
ist wissenschaft-
licher Assistent an der Uni Paderborn und
operativer Leiter für Cranet in Deutschland.
PROF. DR. RÜDIGER KABST
ist Lehrstuhl-
inhaber an der Universität Paderborn und
deutscher Repräsentant von Cranet.
fischen Aspekten ab: Diese Praxis ist in
großen Unternehmen und solchen mit
hohem Gewerkschaftseinfluss eher sel-
ten anzutreffen. Häufiger findet sie sich
in Unternehmen, in denen die Unterneh-
mensstrategie schriftlich fixiert ist, der
oberste Personalverantwortliche Teil des
Topmanagement-Teams ist und die Un-
ternehmensleistung höher eingeschätzt
wird. Im Ländervergleich zeigt sich, dass
die direkte Kommunikation an die Ge-
schäftsführung im Vereinten Königreich
und in den USA häufiger als in Deutsch-
land vorkommt (siehe Abbildung „Feed-
back ans Topmanagement“ in der App).
Partizipation zahlt sich aus
Dass es sich bei der Partizipation von
Mitarbeitern nicht nur um einen ethi-
schen Hygienefaktor handelt, zeigen
unsere Analysen auf Basis von jeweils
etwa 2.800 Unternehmen aus 20 Län-
dern unter Berücksichtigung institu-
tioneller, kultureller und unterneh-
mensspezifischer Einflüsse: Alle drei
Kommunikationskanäle sind signifikant
mit einer besseren Einschätzung der
Produktivität und Innovationsrate ver-
bunden. Auf die Einschätzung der Profi-
tabilität hat jedoch nur die direkte Kom-
munikation an die Geschäftsführung
einen signifikant positiven Einfluss. Die
Einschätzung der Servicequalität hängt
hingegen nur davon ab, wie stark Mitar-
beiterbefragungen genutzt werden, um
Anregungen und Meinungen von den
Beschäftigten zu erfahren. Partizipati-
on und Demokratie zahlen sich letztlich
für das Unternehmen aus. Allerdings
wirken sich partizipatorische Prakti-
ken in der Regel zeitlich verzögert auf
die Unternehmensleistung aus – dies
ist jedoch darauf zurückzuführen, dass
diese Praktiken zum Zeitpunkt ihrer
Implementierung eher rudimentär aus-
fallen, im Zeitverlauf jedoch ausgeweitet
werden.
Im direkten Vergleich mit Vorreitern
wie dem Vereinigten Königreich können
wir uns in Deutschland hinsichtlich De-
mokratie und Partizipation bislang nicht
messen – wir stehen damit im internatio-
nalenVergleich aber auch nicht alleine da.
Zudem haben unsere Analysen ergeben,
dass nicht nur kulturelle Unterschiede,
sondern auch organisationsspezifische
Aspekte relevant sind – allen voran die
strategische Ausrichtung und Einbin-
dung des (Personal-)Managements.
ja
nein
Italien
Die Cranet-Forscher wollten wissen: Geben Mitarbeiter Input bei der Leistungsbewer-
tung von Managern? Die Antworten zeigen: Weltweit ist dies bislang wenig verbreitet.
BOTTOM-UP-FEEDBACK
Frankreich
Schweden
Griechenland
Norwegen
Deutschland
USA
Finnland
0
20
40
60
80
100
Spanien
Schweiz
Vereinigtes Königreich
Angaben in Prozent
QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG AUF BASIS VON CRANET 2015/2016
ADD-ON
Weitere Grafiken zu den Cranet-Ergebnissen rund um Demokratie und Partizipation
finden Sie in der Personalmagazin-App.
