02/17 personalmagazin
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
der Geschäftsführung – und damit ten-
denziell größeren Gestaltungsspielraum
genießt. Selbst-Ratings bei der Leis
tungsbeurteilung von Managern setzt
etwas mehr als die Hälfte der befragten
Unternehmen ein (in Großbritannien
sogar 99 Prozent), Peer-Feedback (Feed-
back von anderen Managern) kommt
jedoch noch seltener als Feedback von
(unterstellten) Mitarbeitern zum Einsatz
(rund ein Fünftel weltweit, in Großbri-
tannien immerhin die Hälfte).
Partizipation über „Mitwisserschaft“
Auch die Informationspolitik eines Un-
ternehmens, das heißt, welche Informati-
onen mit wem geteilt werden, sagt etwas
über die Wertschätzung des Topmanage-
ments gegenüber der Belegschaft aus
und hat weitreichende Implikationen für
die Partizipation: Wer von nichts weiß,
kann nicht mitreden. Frühere Forschung
hat gezeigt, dass es bei der Offenlegung
von Informationen nicht nur große Un-
terschiede innerhalb, sondern auch
zwischen Ländern gibt. Entscheidende
Determinanten sind unter anderem der
Einfluss von Gewerkschaften und die Un-
ternehmensgröße.
Mehrere Studien deuten zudem darauf
hin, dass ein positiver Zusammenhang
zwischen der Offenlegung von Informa-
tionen gegenüber der Belegschaft und
der Unternehmensleistung besteht, un-
ter anderem vermittelt über effizientere
Verhandlungen zwischen Arbeitgeber
und Gewerkschaft(-en). Eine Studie aus
dem Jahr 2010 konnte für Großbritan-
nien auf Basis von Längsschnittdaten
sogar den kausalen Zusammenhang
zwischen beidem zeigen: Demnach ist
es so, dass sich die Offenlegung von
Informationen positiv auf die Unterneh-
mensleistung auswirkt – und nicht etwa
so, dass erfolgreiche Unternehmen mehr
Informationen offenlegen würden.
Wir gehen davon aus, dass diese Rich-
tung des Zusammenhangs universell
gilt. Auf Basis der Cranet-Daten zu rund
2.000 Unternehmen aus 20 Ländern
(unter anderem das Vereinigte König-
reich, die USA, Deutschland, Österreich
und die Schweiz) konnten wir nun un-
tersuchen, wie sich die Offenlegung von
Informationen im Einzelnen zur Un-
ternehmensstrategie, zur finanziellen
Leistung des Unternehmens und zur Ar-
beitsorganisation auf die eingeschätzte
Produktivität, Innovationsrate, Profita-
bilität und Servicequalität im Vergleich
mit den eigenen Wettbewerbern aus-
wirkt. Bei diesen Analysen können wir
zum einen diverse alternative Einfluss-
faktoren auf Organisationsebene (zum
Beispiel Mitarbeiteranzahl, Einfluss von
Gewerkschaften) ausschließen, und zum
anderen solche auf Länderebene (zum
Beispiel das Brutto-Inlands-Produkt pro
Kopf, kulturelle Dimensionen). Bei den
kulturellen Dimensionen stützen wir
uns auf die sogenannte „Globe“-Studie
aus dem Jahr 2004, in der Unterschiede
zwischen Ländern hinsichtlich der im
Arbeitskontext relevanten kulturell ge-
prägten Werte und Normen in mehreren
Dimensionen wie zum Beispiel Gender-
gleichheit zusammengefasst wurden. Da
allerdings nicht für alle Länder Informa-
tionen zu den kulturellen Dimensionen
laut „Globe“-Studie vorliegen, mussten
wir für die Untersuchung der Zusam-
menhänge unsere Stichprobe von 32 auf
20 Länder reduzieren. Anders als bei den
Analysen von Zusammenhängen konn-
ten wir bei rein beschreibenden Analy-
sen von Unternehmensmerkmalen auf
die gesamte Stichprobe zurückgreifen.
Wir haben uns bei der Auswertung da-
rauf konzentriert, welche Informationen
an Sachbearbeiter/Arbeiter und Professi-
onals/Experten weitergegeben werden,
da die Weitergabe dieser Informationen
an Manager obligatorisch ist. Über alle
32 Länder der Cranet-Stichprobe hin-
weg informiert nur knapp die Hälfte
Feedback nach oben
ist auch in Deutschland
noch die Ausnahme.
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