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TITEL
_CRANET-STUDIE
personalmagazin 02/17
schäftsführung. In Deutschland beob-
achten wir im gleichen Zeitraum kaum
eine Veränderung.
Neben der Mitgliedschaft in der Ge-
schäftsführung ist die Strategieformu-
lierung eine weitere wichtige Säule der
strategischen Ausrichtung von HR. Wenn
es um das Vorliegen einer Unternehmens-
strategie geht, dann zeigen sich kaum
Unterschiede zwischen den Ländern,
da es schließlich um die Kernstrategie
eines jeden Unternehmens geht: Mehr
als 80 Prozent aller Unternehmen in den
Vergleichsländern besitzen eine schrift-
lich festgelegte Unternehmensstrategie.
Das HR-Management kann jedoch nur
begrenzt zur Wettbewerbsfähigkeit bei-
tragen, wenn die generellen Unterneh-
mensziele nicht in eine ebenso schriftlich
fixierte HR-Strategie überführt werden
und die darin formulierten HR-Ziele an
den Unternehmenszielen ausgerichtet
sind. Offensichtlich geht ein mangelndes
Mitspracherecht in der Geschäftsfüh-
rung mit einer fehlenden HR-Strategie
einher: Deutschland und Österreich sind
auch hier Schlusslicht (siehe ebenfalls
Abbildung „HR-Chef in der Geschäftsfüh-
rung?“). Während in Schweden (81 Pro-
zent), Spanien (80 Prozent) und Finnland
(80 Prozent) eine schriftliche HR-Strategie
obligatorisch ist, liegt in Deutschland und
Österreich bei nur knapp der Hälfte aller
Unternehmen eine solche Strategie vor.
Wie oft Weiterbildung evaluiert wird
Besonders problematisch ist dies, weil
– beispielsweise – eine konkrete Perso-
nalentwicklungsstrategie eine vorher
festgelegte, übergeordnete HR-Strategie
voraussetzt. In Deutschland liegt jedoch
auch eine Personalentwicklungsstrategie
bei nur knapp der Hälfte der Unterneh-
men vor. Immerhin lag der Anteil der
Aus- und Weiterbildungskosten an der
jährlichen Lohn- und Gehaltssumme in
Deutschland im Jahr 2015 bei 3,1 Prozent
(2009 noch 3,6 Prozent). Damit reiht sich
Deutschland zwar hinter Großbritanni-
en (4,5 Prozent), den USA (4,1 Prozent)
und Schweden (3,5 Prozent) zu den
übrigen DACH-Ländern ein. Dennoch
verlangt eine so hohe Investitionsquote
eine vorher festgelegte HR- und Perso-
nalentwicklungsstrategie für eine gute
Bedarfsplanung sowie systematische
Evaluation des Weiterbildungserfolgs.
Insbesondere der systematischen Evalu-
ation des Weiterbildungserfolgs kommt
eine besondere Bedeutung zu, denn ohne
sie drohen die hohen Investitionen in die
Aus- und Weiterbildung erfolglos zu ver-
sickern. Ähnlich wie bei der Strategiefor-
mulierung geben allerdings nur gut die
Hälfte der deutschen Unternehmen (56
Prozent) an, den Weiterbildungserfolg
systematisch zu evaluieren. Von denje-
nigen Unternehmen, die eine festgelegte
HR-Strategie besitzen, sind es immerhin
71 Prozent. Doch führt nicht jede Art der
Evaluation auch zur Beantwortung der
Frage, ob sich die Weiterbildung für das
Unternehmen rentiert hat.
Wird der Erfolg der Weiterbildung
überhaupt evaluiert, dann zählt zu den
beliebtesten Methoden mit 93 Prozent die
Zufriedenheitsbewertung direkt nach der
Schulung, gefolgt vom informellen Feed-
back des Vorgesetzten (82 Prozent) oder
der Mitarbeiter selbst (79 Prozent). Die
erste Stufe nach Donald Kirkpatrick, der
Teilnehmerbewertung nach der Schulung
Die Abbildung zeigt, welche Methoden deutsche Unterneh-
men zur Evaluation des Weiterbildungserfolgs nutzen.
WEITERBILDUNG: EVALUATION
informelles Feedback vom direkten Vorgesetzten
informelles Feedback von den Mitarbeitern
Erreichung der Ziele, die im Bildungs- und Trainingsplan fixiert wurden
Gesamtzahl der Schulungstage, die ein Mitarbeiter pro Jahr absolviert
Messung der Arbeitsleistung vor und einige Monate nach der Schulung
Messung der Arbeitsleistung vor und direkt nach der Schulung
Rentabilität (Return on Investment)
0
20
40
60
80
100
QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG AUF BASIS VON CRANET 2015/2016
nicht genutzt
genutzt
Antworten in Prozent
