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TITEL
_CRANET-STUDIE
personalmagazin 02/17
der Unternehmen ihre Sachbearbeiter/
Arbeiter über die Unternehmensstrate-
gie (insgesamt 47 Prozent, Deutschland:
56 Prozent) und die finanzielle Leistung
(insgesamt 45 Prozent, Deutschland: 55
Prozent – siehe Abbildung „Kommuni-
kation von Informationen“ in der Perso-
nalmagazin-App.) Bei den Professionals/
Experten sind es jeweils wenige Prozent-
punkte mehr (Unternehmensstrategie:
insgesamt 62 Prozent, finanzielle Per-
formance: insgesamt 58 Prozent).
Für beide Beschäftigtengruppen
zeigten sich keine Zusammenhänge
mit der subjektiv eingeschätzten Pro-
fitabilität. Für die Gruppe der Sachbe-
arbeiter/Arbeiter fanden wir jedoch
signifikante Zusammenhänge zwischen
der Offenlegung von Informationen zur
Arbeitsorganisation und der subjektiv
eingeschätzten Produktivität, Innova-
tionsrate und Servicequalität. Für die
Gruppe der Professionals/Experten
zeigten sich signifikant positive Zusam-
menhänge zwischen der Offenlegung
von Informationen zur Arbeitsorgani-
sation und der subjektiv eingeschätzten
Produktivität sowie Innovationsrate.
Zusätzlich war die Kommunikation der
Unternehmensstrategie an Professio-
nals/Experten signifikant positiv mit der
eingeschätzten Produktivität verknüpft.
Auf Basis dieser subjektiven Maße
für die Unternehmensleistung können
wir zwar die Effekte nicht im Sinne von
„X Prozent mehr Input führt zu Y Pro-
zent mehr Output“ quantifizieren. Die
subjektive Einschätzung der Unterneh-
mensleistung ist jedoch in der umfrage-
basierten Managementforschung gängig
und aus forschungsmethodischer Sicht
nicht weniger valide als objektive Maße.
Strategisches Management als Plus
Neben den Auswirkungen der Informa-
tionspolitik selbst sind wir auch der
Frage nachgegangen, welche Faktoren
die Gestaltung der Informationspolitik
beeinflussen. Dafür haben wir uns auf
die Gruppe der Sachbearbeiter/Arbeiter
fokussiert, an die eher selten Informa-
tionen zur Unternehmensstrategie und
zur finanziellen Leistung des Unterneh-
mens kommuniziert werden. Hier zeigt
sich etwa, dass es in Familienunterneh-
men weniger üblich ist, Informationen
zur Unternehmensstrategie und finan-
ziellen Leistung an Sachbearbeiter/Ar-
beiter zu kommunizieren. Umgekehrt
werden diese Informationen häufiger
in Unternehmen mit einer schriftlich
fixierten Personalmanagementstrategie
sowie in Ländern mit einer kulturbe-
dingten hohen Unsicherheitsvermei-
dung an die Sachbearbeiter/Arbeiter
weitergegeben. Unsicherheitsvermei-
dung ist eine kulturelle Dimension aus
der „Globe“-Studie, die reflektiert, in-
wieweit Mitglieder einer Gesellschaft
auf Normen und Regeln vertrauen, um
Unsicherheit zu vermeiden. Die Gestal-
tung der Informationspolitik scheint
also primär davon abzuhängen, wie
strategisch beziehungsweise regelba-
siert das (Personal-)Management des
Unternehmens ausgerichtet ist und in
welcher Kultur es agiert. Entgegen un-
seren Erwartungen hatte der subjektiv
wahrgenommene Einfluss von Gewerk-
schaften aufs Unternehmen keine Aus-
wirkungen auf die Informationspolitik.
Wenig Einfluss haben Gewerkschafts-
vertreter auch dann, wenn wir die
Kanäle betrachten, die zur Kommuni-
kation wichtiger Themen an die Beleg-
schaft gewählt werden: Hier zeigt sich
länderübergreifend, dass dies nur in
wenigen Unternehmen indirekt über Ge-
werkschaftsvertreter und Betriebsräte
geschieht. In den 32 Ländern unserer
Cranet-Stichprobe 2015/2016 geben nur
18 Prozent (Deutschland: zwei Prozent)
der Befragten an, wichtige Themen in ho-
hem bis sehr hohem Maße über Gewerk-
schaftsvertreter zu kommunizieren. Unter
den Unternehmen mit einem Betriebs-/
Personalrat werden wichtige Themen im-
merhin bei 33 Prozent (Deutschland: 29
Prozent) über diesen kommuniziert. Am
verbreitetsten ist jedoch die direkte Kom-
munikation an die Mitarbeiter (insgesamt
74 Prozent; Deutschland: 80 Prozent), via
E-Mail oder Intranet (insgesamt 78 Pro-
zent; Deutschland: 84 Prozent) sowie über
den direkten Vorgesetzten (insgesamt 83
Prozent; Deutschland: 87 Prozent).
Was Bottom-up-Feedback fördert
Angeschaut haben wir uns auch, wie
die Kommunikation in die andere Rich-
tung funktioniert, wie also Mitarbeiter
ihre Meinungen und Anregungen an
das Management weitergeben können.
Die Möglichkeiten reichen hier von der
unmittelbaren Kommunikation an das
Senior Management beziehungsweise
die Geschäftsführung bis hin zur Kom-
munikation über Intermediäre, wie dem
direkten Vorgesetzten oder Betriebs-
rats- und Gewerkschaftsvertretern. Wir
haben uns auf Kommunikationskanäle
mit verhältnismäßig „direktem Weg“
an die Entscheider im Unternehmen
beschränkt, das heißt auf die Kommuni-
kation direkt an die Geschäftsführung,
das betriebliche Vorschlagswesen sowie
Mitarbeiterbefragungen. Insbesondere
bei Mitarbeiterbefragungen konnten wir
einen starken Einfluss von institutionel-
len und kulturellen Bedingungen fest-
stellen: Mitarbeiterbefragungen werden
häufiger in Ländern mit hoher Macht-
distanz und Humanorientierung, eben-
falls zwei kulturelle Dimensionen nach
der „Globe“-Studie, genutzt. Der Begriff
„Machtdistanz“ beschreibt, inwiefern
Mitglieder einer Gesellschaft Ungleich-
heiten zwischen Hierarchieebenen ak-
zeptieren, während der Begriff „Human-
orientierung“ den Wert von fairem und
altruistischem Verhalten widerspiegelt.
Die Ergebnisse legen nahe, dass Mit-
arbeiterbefragungen einerseits aus
Fairness-Gesichtspunkten, also um den
Mitarbeitern eine Stimme zu geben,
eingesetzt werden. Andererseits helfen
sie aber auch, die direkte Konfrontation
zwischen Mitarbeitern und Vorgesetz-
ten oder Management zu umgehen, was
gerade in Ländern mit hoher Machtdis
tanz für Unbehagen sorgt. (Anonyme)
Mitarbeiterbefragungen umschiffen
das Problem der „psychologischen (Un-)
