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10/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
bisherigen
EnBW-Geschäftsmodells
und damit einen umfassenden Verän-
derungsprozess nach sich zog. Dabei
war den Verantwortlichen klar, dass es
kein einheitliches Veränderungsma-
nagement für alle geben konnte: Denn
während in klassischen Geschäftsbe-
reichen wie im regulierten Netzbereich
oder der konventionellen Erzeugung
eine klassische Veränderung getrieben
werden sollte, sollten in Bereichen wie
dem Innovationsmanagement, der Pro-
duktentwicklung und Digitalisierung
unkonventionelle Änderungen bei The-
men wie „Arbeitsweise“, „Leadership“
und „Arbeitswelten“ erfolgen.
Transformation startet in HR
Die Transformation starteten die EnBW-
Personaler Anfang 2015 im eigenen Be-
reich. Unterstützung erhielten sie dabei
von der Fuhrmann Leadership GmbH,
die in den vergangenen Jahren schon
mehreren Kunden dabei geholfen hat,
duale Betriebssysteme aufzubauen. Die
Personaler entwickelten gemeinsam
mit den Beratern hierarchiefreie Betei-
ligungsformate, mit denen Mitarbeiter
© ENBW
QUELLE: NACH JOHN KOTTER, 2014
DUALES BETRIEBSSYSTEM
Das erste Betriebssystem (die klassische, hierarchische Organisation) und das zweite
Betriebssystem (eine agile Netzwerkorganisation) profitieren vom ständigen Austausch.
•
hierarchisch organisiert
•
Innovationen werden in der Gesamt-
organisation nur ausgerollt, wenn
top-down darüber entschieden wurde
•
„Kopf-Organisation“: Arbeitet
mit strengen Budgets, Controlling
et cetera
•
Prinzip „Müssen“
•
mehr Management als Leadership
Erstes Betriebssystem
•
agile Netzwerkorganisation
•
viele Change Agents, die unge-
ordnet kleinteilige „Bottom-up“-
Innovationen vorantreiben
•
„Herz-Organisation“:
arbeitet mit Ideen, Visionen et
cetera
•
Prinzip „Wollen und Dürfen“
•
mehr Leadership als Management
Zweites Betriebssystem
und HR-Führungskräfte Lösungsvor-
schläge erarbeiteten und ausgestalten
konnten. Dabei spielte die Eigenmotiva-
tion der Mitarbeiter eine große Rolle: Sie
konnten sich für die Themen bewerben,
für die sie am motiviertesten waren. An-
schließend arbeiteten die Mitarbeiter in
sogenannten „Werkstätten“ selbstor-
ganisiert an den Themen, ohne klassi-
schen Projektleiter. Sie wurden ermu-
tigt, dabei neue Herangehensweisen
und Methoden wie „Time-Boxing“, „Pro-
totyping“ oder „Design Thinking“ zu
erproben. Die Mitarbeiter beschäftigten
