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personalmagazin 10/17
ORGANISATION
_ JOB-ARCHITEKTUR
RALF HENDRIK KLEB
ist
Managing Partner der Baum-
gartner & Partner Manage-
ment Consultants in Frankfurt.
Methodenvergleich
Wesentliche
Charakteristika
Methodik
Fokus
Bewertungsgrundlagen
Implementierung und
Systempflege
Komplexität der Methodik
Spezifität der Methodik
Erstmalig: Job Slotting /
Stelleneingruppierung
Quervergleichs- &
Abstimmungsprozess
Administration & System
pflege
Anwendungsfeld:
Vergütung
Verknüpfung mit internen
Analysen
Verknüpfung mit externen
Marktdaten
Design Vergütungsbänder
Anwendungsfeld:
Performance und
Talent Management
Performance Management
Karriere-Management
Training & Development
Entwicklungs- & Nachfolge
planung / Pipeline-Moni-
toring
Recruiting & Auswahl /
Besetzung
ENTSCHEIDUNGSHILFE
de Personal Grades dienen insbesonde-
re der Förderung der internationalen
Mobilität und Personalentwicklung.
Die globalen und lokalen Job Level lie-
fern eine wichtige Grundlage der Stellen-
und Personalkostenplanung sowie der
Personalbedarfs- und Nachfolgeplanung.
Viele Unternehmen benchmarken ihre in-
ternenOrganisationsstrukturen (zumBei-
spiel Werke, Landesorganisationen) und
kontingentieren die Anzahl Stellen nicht
nur nach Kostenstellen, sondern auch
nach Job Levels/Grades. In der Personal-
beschaffung und -entwicklung sowie bei
der Gestaltung hybrider Karrieremodelle
und Vergütungsstrukturen sind die Job
Levels ebenfalls unverzichtbar. Auch die
Regelung von Gremienzugehörigkeiten,
Informationszugängen und Titeln, Dienst-
wagenansprüchen und sonstigen Fringe
Benefits orientiert sich an den global und
lokal festgelegten Job Levels.
Stellenbewertung, Career Mapping
oder Eingruppierung?
Die Methoden des Job Leveling lassen
sich unterscheiden in analytische Stel-
lenbewertung, semi-analytisches Career
Mapping und summarische Eingruppie-
rung (wie sie bislang in den meisten Flä-
chen- und Haustarifverträgen genutzt
wird).
Baumgartner & Partner hat die we-
sentlichen Unterschiede dieser Job-
Leveling-Methoden analysiert und in
einer Entscheidungshilfe zur Wahl der
geeigneten Vorgehensweise gegenüber-
gestellt (siehe Grafik rechts).
Alle für die unterschiedlichen Metho-
den des Job Leveling benötigten Daten
lassen sich im zentralen, integrierten
HR-IT-System administrieren und ste-
hen somit allen HR-Anwendungen zur
Verfügung. Für die lokalen Workshop-
gestützten Prozesse der Stellenanalyse
und -bewertung sowie für die organisati-
onsübergreifenden Quervergleiche und
Abstimmungen werden in den meisten
Unternehmen einfache, excelbasierte
Tools eingesetzt.
Anwendungsfelder und gewünschte
Flexibilität geben den Ausschlag
Die Entscheidung für ein analytisches,
semi-analytisches oder summarisches
Vorgehen beim Job Leveling muss ins-
besondere die multiplen Anwendungs-
felder und geforderte Flexibilität bei
künftigen organisatorischen Verände-
rungen berücksichtigen (eine Über-
sicht der Leitfragen, auf die in diesem
Zusammenhang Antworten zu finden
sind, sehen Sie in der Checkliste auf
Seite 47).
Fest steht, dass die Vergütungsthemen
längst nicht mehr im Vordergrund, son-
dern allenfalls gleichwertig neben den
Themen des Organisations-, Talent und
Performance Management stehen. Mit
der Verbreiterung der Einsatzgebiete
des Job Leveling steigt die Komplexität
der Methodik. Die Annahme, dass das
summarisches Vorgehen oder das semi-
analytische Career Mapping per se we-
niger komplex und aufwendig seien als
die analytische Stellenbewertung, ist ein
Irrtum, da die Anwendungsfelder und
Führungsstrukturen den Informations-
und Abstimmungsbedarf wesentlich be-
stimmen.
Die Annahme, dass ein
summarisches Vorgehen
oder das Career Map-
ping weniger komplex
sei als die Stellenbewer-
tung, ist ein weit ver-
breiteter Irrtum.
