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zu den Mitarbeitern geht, die stringent
aufgesetzt und gesteuert werden müs-
sen, um das Zusammenspiel HR-intern
oder unternehmensweit abzusichern. Ei-
ne gute IT-Basis ist dabei die Grundlage
des Erfolgs. Stand-Alone-Anwendungen
und hochgradig modifizierte Systeme
sind langfristig eher ein Nachteil im
Vergleich zu standardisierten Lösungen.
Know-how und Motivation der HR-
Mitarbeiter machen den Unterschied
Keine noch so klare Personalprozess-
dokumentation kann die HR-Mitarbeiter
ersetzen. Ein HR-SSC kann deshalb
nur erfolgreich sein, wenn qualifizierte
Mitarbeiter die anstehenden Aufgaben
bewältigen können und auch wollen –
dementsprechend müssen sich die Mit-
arbeiter weiterentwickeln können.
Die meist verwendete Organisation
im HR-SSC, die zwischen „Tier eins“
(Stufe eins) Support und „Tier zwei“
Moderne HR-Services: Statt des Prozesses stehen die konkreten
Aufgaben und das Projekt im Mittelpunkt
Einführungsumfang zu definieren. Kei-
neswegs müssen dazu bereits alle Ein-
zelheiten bis zum Ziel feststehen, doch
kann nur über einen Stufenplan die
HR-Transformation im Detail geplant
werden. Die Berücksichtigung der Rei-
fegradentwicklung und des möglichen
Ausbaus helfen, den Planungsprozess
möglichst realistisch zu gestalten.
Auf dem Markt herrscht eine Vielzahl
von Vorstellungen darüber, was ein HR-
SSC ausmacht. Die hauptsächlichen For-
men oder Portfoliotypen sind einerseits
sogenannte Cost-Center- und Profit-Cen-
ter-Modelle, andererseits administrative
SSC und Know-how-Ausprägungen. Ins-
gesamt überwiegt das „klassische“ HR-
SSC administrativer Ausprägung, das
jedoch insbesondere bei der Etablierung
einige Herausforderungen in Hinblick
auf Effektivität und Effizienz mit sich
bringt.
Besonders schwierig wird es, wenn
zu viele Prozessabweichungen in einem
HR-SSC zugelassen werden, wenn hö-
here Zusatzkosten durch stärkere Fluk-
tuation entstehen oder wenn es um die
Zusammenarbeit und die Schnittstellen
© TETIANA YURCHENKO/SHUTTERSTOCK.DE
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