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10/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Die Entscheidung, welche Methoden und Prozesse des Job Leveling für das Unterneh-
men am sinnvollsten sind, muss aus ganzheitlicher Sicht gefällt werden. Leitfragen
für die Wahl der geeigneten Vorgehensweise sind die folgenden Überlegungen.
•
Wie zuverlässig sind die Stammdaten im globalen Personalwirtschaftssystem (zum
Beispiel SAP HCM/OM) heute? Sie liefern die Grundlage für wichtige Geschäfts- und
Personalprozesse von der Stellen- und Personalplanung bis hin zum gesetzlichen
Berichtswesen.
•
Wie häufig und schnell werden sich Stellen/Rollen und damit deren Rollen- und Anfor-
derungsprofile künftig verändern?
•
Wie kann die zunehmende Menge an organisatorischen Veränderungen effektiv
begleitet und in den Systemen effizient und entsprechend der gesetzlichen Reporting-
vorschriften umgesetzt werden?
•
Ist eine Segmentierung der Organisation (stabil, agil/fluid) möglich und lassen sich
die Organisations- & HR-Prozesse (standardisiert, individuell) differenzieren und opti-
mieren?
•
Wie lässt sich die Balance zwischen Innovationen begünstigender Flexibilisierung und
Individualisierung einerseits und effizienzgetriebener Standardisierung andererseits
herstellen? Bedarf es einer solchen Balance überhaupt oder sollten beide Strategien
nicht besser parallel verfolgt werden? Wo liefern interne (oder auch externe) Bench-
marks noch einen sinnvollen Beitrag und wo sind sie eher innovationshemmend?
•
Wer definiert künftig die Anforderungen (zum Beispiel in agilen, sich selbst organisie-
renden Teams) und wer pflegt die Stellenprofile?
•
Wie könnten firmenspezifische, kontextbezogene Rollen- und Anforderungsprofile
computergestützt, möglicherweise automatisch generiert werden? Welche Daten wer-
den dazu benötigt und welche internen wie externen Quellen stehen zur Verfügung?
Welchen Beitrag könnten Big Data und Workforce Analytics dazu leisten?
•
Wie müsste das künftige Kriterien-Set zur Bewertung von Stellen/Rollen aussehen?
Decken die heutigen Bewertungskriterien, Abstufungen und Skalenbeschreibungen
alle Aspekte global agierender, zunehmend virtuell vernetzter Organisationen ab?
•
Wie wird die geforderte „Gleichwertigkeit“ von Positionen in hybriden Karrieremo-
dellen (Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn) sichergestellt? Wird die Bedeutung von
Spezialisten-/Expertenwissen im Stellenbewertungssystem angemessen berücksich-
tigt oder steht gar die Methodik der Stellenbewertung bzw. die Gradingstruktur der
Aufwertung von Spezialisten-/Expertenpositionen entgegen?
•
Inwiefern muss und kann der Forderung nachgekommen werden, der Person eine
stärkere Bedeutung beizumessen als dies bisher der Fall ist? Ist dies lediglich eine
temporäre, aus dem Fachkräftemangel hervorgehende Forderung oder gibt es weitere
Gründe, die – zum Beispiel zur Förderung der globalen Mobilität – die Einführung eines
„Personal Grades“ neben dem „Job Grade“ sinnvoll erscheinen lassen?
•
Wie müssten Governance und Workflow des Job Leveling im Zeitalter der partizipativen
Arbeitsgestaltung und sich selbst organisierender Teams aussehen? Wie lassen sich
die Key-Stakeholder sinnvoll einbeziehen? Welche Anforderungen an die Transparenz
werden künftig gestellt?
Künftige Herausforderungen im Blick
LEITFRAGEN
unterschiedliche Reife der lokalen HR-
Organisationen zur Komplexität der
Herausforderungen des globalen Wachs-
tums bei.
Organisationen benötigen eine
globale Stellenarchitektur
Daher muss das globale Wachstum
durch ein globales Organisationsma-
nagement und eine weltweit standar-
disierte IT-Infrastruktur unterstützt
werden. Beide liefern die Grundlage für
effektive HR-Programme und effiziente
HR-Prozesse sowie insbesondere für die
verlässliche Finanzplanung und -be-
richterstattung.
Während viele mittelständische Un-
ternehmen derzeit dabei sind, ihre
internationalen Organisationsmanage-
ment- und IT-Strukturen aufzubauen,
stehen die großen Konzerne vor der
Herausforderung, die etablierte globale
Organisationsmanagement-Steuerung
und das Daten-Qualitäts-Management
zu optimieren.
Wesentliche Herausforderung und
Grundlage des Organisationsmanage-
ments ist das Design der globalen Stel-
lenarchitektur und deren Anpassung
an neue Organisationsformen, Job Fa-
milies und hybride Karrieremodelle.
Die Stellenarchitektur liefert eine global
einheitliche Systematik zur Definition
und Differenzierung von Stellen, die
unterschiedlichen Funktionsbereichen,
Funktionsfamilien, Funktionstypen,
Karrierestufen und Job Levels zugeord-
net werden. Letztendlich unterstützt
die so aufgebaute Job-Architektur das
gesamte internationale Wachstum der
Organisation.
Die Stellenarchitektur kombiniert Job
Levels mit Karrierepfaden
Globale und lokale Job Levels (auch Job
Grades oder Verantwortungsstufen ge-
nannt) ergänzen die im Organigramm
dargestellte Berichtsstruktur durch ein
systematisches Ranking der Stellen
nach Komplexitäts- und Wirkungsebe-
nen. Davon möglicherweise abweichen-
